Управление изменениями

Лучший способ пересмотра проектов для обнаружения проблем и рисков — это составление расписания, когда должны быть завершены определенные этапы, и оценка их эффективности. Имеет смысл выделить даты, к которым предполагается достигнуть важных результатов, а не разбивать на временные отрезки рутинную деятельность. Опираясь на эти результаты, инициаторы изменений и руководители проекта смогут сказать: работа продвинулась вперед с момента последнего пересмотра. Правильно определенные этапы содержат в себе задачи, которые необходимо выполнить. Так, например, формулировка «Завершение консультаций с ключевыми партнерами» лучше, чем просто «Консультации с ключевыми партнерами», поскольку в первом случае заявлен результат и есть ощущение продвижения проекта. Более того, такая формулировка подразумевает, что было произведено несколько действий: определены основные заинтересованные лица, оценены их нужды, проведены консультации по проекту. Если в какой-то момент станет ясно, что этап не получается выполнить вовремя, проектная команда должна понять, почему это произошло, внести в план работ необходимые изменения и извлечь уроки на будущее.

Регулярные пересмотры проекта, которые мы называем «изучением этапов», — это не то, что делается с утра в понедельник на бегу. Такие мероприятия нужно планировать отдельно. В процессе изучения каждого очередного этапа высшее руководство организации и проектная команда оценивают последние достижения и провалы. Команда должна представить краткий отчет о развитии проекта. Далее всем собравшимся нужно понять, движется команда к очередной вехе или уже достигла ее. Также участники встречи должны оценить, возымели ли действия, выполненные в ходе последнего этапа, тот эффект на компанию, который ожидался, с какими трудностями столкнулась команда, а также как уже имеющиеся достижения повлияют на следующий этап. Инициаторы и участники проекта должны обладать всем необходимым, чтобы справиться с обнаруженными проблемами. Если это будет признано целесообразным, процессы надо менять, требовать дополнительных ресурсов, предлагать новые направления работы. На таких встречах особенно важно, чтобы руководители отслеживали динамику в проектной команде, изменения в восприятии проекта всеми сотрудниками организации, а также обращали внимание на сообщения, поступающие сверху.

Профессионализм (Integrity)

Под профессиональной работой мы подразумеваем тот уровень компетентности менеджеров, руководителей и персонала, при котором организация может на них положиться в реализации проекта изменений. В идеальном мире все команды были бы безупречны, но в действительности не все люди — первоклассные работники. Кроме того, не все руководители разрешат «звездам» участвовать в проекте, так как может пострадать основная деятельность организации. И все же, поскольку успех такого рода проектов обычно очень важен, необходимо высвободить для реализации изменений сильнейшие кадры — но так, чтобы не пострадала деятельность компании в целом. Мы обратили внимание на то, что в организациях, успешно проводящих преобразования, сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы не бросать и свои основные обязанности.

Так как проектная команда выполняет много различных функций, использует разные ресурсы, испытывает стрессы и находится под воздействием внешних стимулов и непредвиденных обстоятельств, ей следует быть сплоченной и правильно направляемой. Руководители не просто должны спрашивать: «Ну, как у вас дела?» — они должны прояснять участникам проекта их роли и зоны ответственности. Они также должны назначить лидера команды и определить ее структуру.

Мы обратили внимание, что самые толковые инициаторы изменений всегда принимают участие в формировании команды. Они узнают из разных источников, в том числе в отделе кадров, про наиболее перспективных сотрудников. При выборе они руководствуются значимыми для себя критериями и подбирают лучших людей по всем имеющимся направлениям работы, причем не только из числа сотрудников, изначально поддерживающих проект. Топ-менеджеры лично проводят собеседования с кандидатами, чтобы составить правильное представление об их навыках, знаниях и социальных связях. Также именно высшее руководство решает, стоит ли полностью переводить сотрудников на проект или достаточно выделить для этой работы какие-то дни и часы. Следует открыто говорить о параметрах, по которым предполагается оценивать деятельность проектной команды, и о том, как они будут влиять на основную принятую в компании схему оценки персонала. После запуска проекта следует оценивать сплоченность коллектива с помощью конфиденциальных опросов сотрудников.