Управление изменениями

Когда человек заручается поддержкой единомышленников, так же как и он настроенных на умеренные перемены, создается довольно влиятельный стратегический альянс. Именно это произошло в одной крупной фирме по оказанию профессиональных услуг, когда давно работающие в ней женщины нашли сторонников в лице сослуживцев-мужчин. Высшее руководство компании поручило четырем сотрудницам разобраться, почему женщины-консультанты не задерживаются в компании. В ходе «расследования» женщины обсудили особенности корпоративной культуры, для которой 70-часовая рабочая неделя считалась нормой. Кроме того, большинство консультантов компании основную часть времени проводили в разъездах, встречаясь с клиентами. От такого режима были избавлены только сотрудники, работающие на неполную ставку, — в основном это были женщины, имеющие семьи. Но и их оценивали по тем же критериям, что и сотрудников с полной занятостью, — в частности ожидали от них значительных переработок. Многие из этих женщин были отличными специалистами, однако они не выдерживали таких жестких требований и увольнялись. Чтобы исправить положение, четыре сотрудницы решили привлечь к этой проблеме внимание менеджеров-мужчин, которые, как им было известно, тоже хотели бы побольше времени проводить с семьей. Мужчины согласились, что ситуация действительно крайне серьезна и компания не может больше терять ценные кадры. Они пообещали женщинам помочь в решении этого вопроса, и через несколько месяцев система оценки персонала была скорректирована: теперь любой сотрудник мог добиться успеха независимо от продолжительности его рабочего дня.

Умеренные радикалы не позволяют «оппозиции» помешать им добиться задуманного. Конечно, они прекрасно понимают, что не смогут обойтись без людей, представляющих большинство. Например, Пол Вилгус сумел начать революционные преобразования в компании после того, как привлек оппозицию на свою сторону. В 1991 году Пол пришел в Allied Domecq, компанию по производству алкогольных напитков (среди ее торговых марок — Courvoisier и Beefeater), на должность директора по маркетингу ее пивоваренного отделения. Созданная в 1961 году в результате объединения трех английских пивоваренных компаний, имевших в собственности несколько пабов, Allied Domecq унаследовала от них бюрократическую корпоративную культуру. Генеральный директор Тони Хейлз признавал необходимость серьезных внутриорганизационных преобразований и ценил Пола за его ум и свежий взгляд. Поэтому Тони разрешил Полу покинуть пост директора по маркетингу и работать непосредственно под его началом. Генеральный директор отдал распоряжение о создании отдела обучения и подготовки персонала в составе девяти человек. Эти люди должны были помочь сотрудникам корпорации избавиться от стереотипов мышления и развить в себе творческое начало. Однако, несмотря на благословение сверху и два года успешной работы нового отдела, находились менеджеры, которые считали все это пустой затеей. А когда Дэвид — руководитель отдела внутреннего аудита — получил задание проанализировать случаи неэффективного расходования средств, он вызвал на ковер Пола.

Пол решил отнестись к Дэвиду не как к противнику, а как к единомышленнику, даже как к другу. В ходе встречи он, вместо того чтобы защищаться и оправдываться, постарался продемонстрировать Дэвиду достоинства своей обучающей программы. Он объяснил коллеге весь ход процесса: сначала консультанты помогают работникам осознать свои индивидуальные ценности, затем работают с ними в командах, чтобы в коллективе сформировались новые групповые ценности, которые готов исповедовать каждый, наконец, индивидуальные и групповые ценности приводятся в соответствие с общекорпоративными. «Дэвид, вы просто не поверите, как меняются люди, — с азартом говорил Пол. — После этих семинаров они начинают относиться к работе с куда бóльшим интересом. Они видят в ней больше смысла и целесообразности и поэтому работают с бóльшим удовольствием и отдачей. Они реже берут больничный, раньше начинают рабочий день и высказывают гораздо более ценные идеи». Стоило Дэвиду оценить значение этой программы, как он принялся обсуждать с Полом возможности ее проведения в отделе внутреннего аудита.

Пол не испугался, что система его задавит. Он верил, что делает важное дело, и стремился находить оригинальные решения, основанные на принципах сотрудничества. Он не стал занимать оборонительную позицию в разговоре со своим оппонентом и сумел найти с ним общий язык. Все это позволило ему подготовить почву для проведения дальнейших преобразований в Allied Domecq. В итоге у Пола и Дэвида сложились конструктивные рабочие отношения, благодаря которым удалось изменить имидж отдела внутреннего аудита, который раньше воспринимался исключительно как надзирающий орган. Теперь он получил название отдела аудиторских услуг, а Дэвид, как его глава, стал горячим сторонником Пола.