Управление будущим

Есть еще одна важная особенность предопределенных элементов. Мы можем отслеживать их наступление, поскольку мы видим их первые шаги, однако и в них остается некоторый уровень неопределенности, ведь нельзя точно предсказать их время, результаты и последствия [3. – P. 6]. Они есть и будут, но могут получить разное развитие.

Критическая неопределенность также является еще одним составляющим стратегического инструментария. При этом существует связь с предопределенным элементом. На критические неопределенности можно выйти, задавая вопрос о предопределенном элементе, например, что заставит цены на нефть расти вновь? Или другой пример: рост ВВП может заставить людей более спокойно посмотреть на возможность роста налогов. «Шелл» в своих сценариях рассматривает бюджетный дефицит США как предопределенный элемент, но он может измениться, если сократятся расходы на оборону.

Следует подчеркнуть важное: идея сценария лежит не в области вероятности, а в области причинности [1. – Р. 4]. Следует отделять то, что предсказуемо, от того, что неизвестно. Вот эти предсказуемые элементы и получили название предопределенных элементов.

От неопределенности нельзя избавиться, поскольку мир не является полностью предсказуемым. Так, Кис ван дер Хейден видит три категории неопределенности [1. – Р. 93]:

– риски в случае, когда есть близкие исторические прецеденты, позволяющие рассчитывать вероятности;

– структурные неопределенности, когда событие является действительно уникальным, его нельзя подвести под какое-то другое событие;

– полностью неизвестное, когда нельзя себе даже представить это событие.

Подобное структурирование неопределенностей позволяет уменьшить их статус и силу воздействия на нас. Такое «приручение» является одним из элементов работы с неопределенностью. Ее невозможно убрать, любой инструментарий позволяет лишь частично «компенсировать» вход подобного типа новизны.

Самым же главным элементом, на котором строится сценарий, являются движущие силы (drivers). Именно они двигают сюжет сценария, именно они определяют конечный результат. Некоторые движущие силы видны для одних и скрыты от других, что ведет к выработке сценариев обязательно в команде.

В чем содержатся движущие силы? В типичном наборе сегментов действительности, в котором мы живем. Это общество, технология, экономика, политика, внешняя среда. В обществе такой движущей силой является рост народонаселения. В области технологий – развитие электронных коммуникаций, которые уменьшают, например, число читателей книг. И такие движущие силы нужно искать по всем областям. Потом их следует проранжировать, выделив наиболее значимые. Менее влиятельные выйдут на периферию наших рассуждений.

Опираясь на сценарные разработки, компания «Шелл» не только выжила, но и выиграла. Ее топ-менеджеры были подготовлены к конкретного типа изменениям, они не были для них в новинку. Сценарий скорее подсказывает и учит, чем предсказывает. Хотя в идеальном случае он может и сильно модифицировать поведение. «Эффективный сценарий почти всегда ведет к изменению поведения» [2. – Р. 206].

Мы не живем в линейном мире, в нем присутствуют разрывы, появляются события, которые меняют всю картину мира, как это было, к примеру, с последствиями 11 сентября. П. Шварц предлагает для современного хаотического мира стратегию осознанной упругости: «…балансировка краткосрочных реакций с долгосрочным видением, создавая предпосылки для быстрой смены направления, если это понадобится» [3. – Р. 11].

Сценарный подход направлен не на предсказание будущего, а на подготовку топ-менеджеров к принятию решений в новых условиях, если они наступят. Подсказку про наступление того или иного варианта сценария дают «индикаторы раннего предупреждения» будущей ситуации, которые разрабатываются одновременно со сценарием. При этом смена ментальных моделей топ-менеджеров также является одной из задач. Рассмотрение ситуации только под одним углом зрения губительно для развития.

Любая организация, особенно в области бизнеса, должна видеть возможности будущего развития, быть готовой к наступлению будущих ситуаций, знать, где лежат будущие ресурсы ее развития и благополучия.

В корпорации РЕНД предложили также учитывать недостатки сценарного подхода, которые исследователи РЕНД увидели в следующем виде [7]:

– анализируется только отобранный набор сценариев возможного будущего;

– сценарии не так легко переводятся в планы для действий;

– неизвестно, на каком из сценариев следует сконцентрироваться (наиболее угрожающем, наиболее вероятном).

Например, для преодоления этих недостатков ученые предлагают концентрироваться не на оптимальных стратегиях, а на более явных. Именно так поступают люди в реальной действительности, особенно это касается кризисных ситуаций.

Будущее несет также и вполне конкретные задачи. Например, Т. Хаммес подчеркивает: «Чтобы иметь дело с Китаем, мы должны понимать, как Китай видит войну будущего» [8. – Р. 258]. То есть существуют и такие типы задач, когда жестко задаются параметры, подлежащие рассмотрению.