Управление будущим

Новые ситуации, формирующие будущее уже сегодня, выглядят следующим образом:

– заканчивается эра ухода на пенсию, поскольку люди продолжают работать, не предоставляя места для молодых;

– экономика продолжает расти высокими темпами;

– формируется новый мировой порядок;

– начинается новая научная революция;

– загрязняющие технологии становятся чище;

– приближается существенное изменение климата.

Кстати, П. Шварц считает, что то ли администрация Клинтона, то ли администрация Буша пропустила момент после завершения холодной войны, чтобы создать аналогичные труменовским политические и экономические институты (План Маршалла, Всемирный банк, ООН и под.), способные «включить» новые правила стабильности на ближайшие десятилетия [2. – Р. 98]. О подобного рода стабилизаторах сегодня думают многие исследователи. С другой стороны, возможно, мир уже преодолел определенный порог, когда запуск подобных правил был возможен в более или менее естественной манере.

В своем совместном с С. Вебером докладе о будущем энергетики П. Шварц подчеркивает три характеристики, делающих наше внимание к энергетике еще более серьезным, чем сейчас [6]:

– мы неверно воспринимаем имеющиеся у нас ограничения во времени;

– мы слишком оптимистичны по отношению к альтернативам углю и нефти;

– проблема изменения климата является более неотложной, чем мы ее себе представляем.

Самым неожиданным сценарием в этой ситуации окажется задержка в появлении альтернативных источников энергии. При этом все время происходит рост потребления за счет стран третьего мира.

Потребность в энергии может снизиться в мире, если произойдет следующее:

– экономическое замедление Китая или Индии;

– мировая депрессия;

– война;

– существенные климатические изменения;

– технологическая революция в энергосберегающих технологиях.

П. Шварц в принципе считает неизбежной потерю гегемонии нефти в ближайшие двадцать лет. Парадоксальным образом звучит фраза: «Чем больше цена, тем скорее это произойдет» [2. – Р. 140]. В любом случае это один из важных вариантов развития, который должны обязательно учитывать нефтедобывающие страны. Их благоденствие может вскоре закончиться.

Введя такой инструментарий как стратегические беседы, в рамках которых менеджеры, знакомые со своей сферой больше, чем планировщики, вскрывают в ней важные тенденции и существенные ограничения, П. Шварц подчеркивает два фактора, которые мешают развитию этого инструментария [1. – Р. 223]:

– менеджеры не имеют опыта проведения подобных неформальных бесед, которые могут в результате задавать формальные процессы;

– менеджеры оперируют узким кругом стратегических возможностей, не считая потребность в изменениях существенным требованием.

Кстати, это вновь демонстрирует, что будущее каждый раз закрыто от нас непроницаемой стеной, которая создана в рамках наших собственных ограничений на типы мышления. Мы хорошо мыслим о то, что видим и знаем. Но любое отклонение от конкретики объекта сразу уводит нас в «зыбкие пески».

В рамках Global Business Network сформулированы несколько вариантов такого нового типа мышления. Они назвали это мышление думанием по-иному. Сюда попали [7. – P. 302–307]:

– мышление от внешнего к внутреннему (outside in thinking);

– объединяющее мышление (connective thinking);

– сценарное мышление (scenaric thinking).

Первый тип мышления ведется на трех уровнях, опирается на три фокуса: внешний фокус, рыночный фокус, внутренний фокус. Внешний фокус включает в себя «далекие» параметры: геополитика, правительство и т. п. Объединяющее мышление способно объединить в единую картинку явно разные идеи, по этой причине оно достаточно близко соотносится с системным мышлением. Сценарное мышление вытекает из предварительно проведенных стратегических бесед (strategic conversation). Кис ван дер Хейден сформулировал ряд правил проведения неформальных стратегических бесед [8. – Р. 323–324]:

– не должно быть заранее готового решения;

– каждый участник имеет право рассматривать разные перспективы и разные варианты будущего;

– стимулируется внимание к основным видам неопределенности;

– рассмотрение неопределенности доводится до анализа последствий;

– необычные сочетания событий должны рассматриваться с помощью создания причинно-следственных историй;

– несвязанные идеи вводятся в общую схему, что делает их работающими;

– может вводиться время на размышления, если следует создать новые идеи.

Правила самого П. Шварца по этому поводу таковы [1. – Р. 227–235]:

Как вести стратегическую беседу

1. Создайте доброжелательный климат.

2. Соберите исходную группу с ключевыми лицами, принимающими решения, и людьми со стороны.

3. Подключайте информацию извне и людей извне.

4. Анализируйте задолго до принятия решений.

5. Начните с рассмотрения настоящего и прошлого.

6. Проводите предварительную сценарную работу в малых группах.

7. Начинайте беседы.

8. Живите в постоянных стратегических беседах.