Upgrade отдела продаж

• подготовку презентаций, скриптов и рекламных материалов для сотрудников банка;

• разработку и внедрение системы мотивации сотрудников банка;

• организацию и проведение конкурсов для менеджеров и операционистов;

• организацию обучения сотрудников банка (тренинги, case study, семинары);

• еженедельные обзоры экономической ситуации;

• еженедельные оперативки по продажам бранч-менеджеров с сотрудниками;

• выставление индивидуальных планов по лидам (приводам клиентов) и продажам.

Статистика хода пилотного проекта контролировалась еженедельно (в режиме обсуждения на видеоконференции). Каковы были итоги этого проекта?

• Доля продаж пилотных отделений составила 50–60 % от общего объема (на первом этапе).

• Количество лидов от операционистов к менеджерам с момента старта пилота выросло вдвое.

• Эффективность консультаций менеджеров выросла с 9 до 43 %.

• Объемы продаж выросли с 150 тысяч до 7,8 миллиона рублей в неделю.

Развитие канала прямых продаж

Помимо продаж ПИФов через банковскую сеть, в управляющей компании существовал альтернативный канал продаж – департамент прямых продаж (IDSA). В рамках реорганизации сбыта этот департамент также коснулись изменения. Прежде всего численность сотрудников увеличилась с 8 до 32 человек. Кроме того, был также проведен ряд мероприятий, направленных на интенсификацию работы сотрудников (обучение, усиление контроля и т. д.). В результате:

• продажи IDSA составляют 40 % от всех продаж в Москве;

• IDSA выполняют план в среднем на 16 % больше, чем агентская сеть;

• средний портфель клиента IDSA в два раза больше, чем в сети;

• продажа на IDSA увеличились на 160 %.

Стимулирование сбыта

Также было реализовано несколько акций по стимулированию сбыта. Часть этих стимулирующих акций была направлена на торговый персонал, а часть – на клиентов компании. Например, акция, ориентированная на привлечение крупных клиентов, состояла в следующем: при инвестировании более 500 000 рублей в паи компания предоставляла бесплатно неделю проживания в апартаментах в одной из 15 европейских стран на выбор клиента (рис. 9.5). За три месяца эта акция, проводившаяся в Москве и Санкт-Петербурге, позволила привлечь 200 новых клиентов и 158 миллионов рублей.

Каковы общие итоги проекта преобразований сбыта в УК «Райффайзен Капитал»? По итогам первых шести месяцев 2009 года компания привлекла 1 099 033 952 рубля, положительное сальдо составило 518 765 000 рублей. При этом были достигнуты следующие результаты:

• клиентская база выросла с 11 до 20 тысяч клиентов;

• увеличилась доля рынка в открытых фондах с 2,7 до 5,7 %;

• пять из десяти фондов компании стали лучшими в России по привлечению среди открытых паевых фондов акций.

Рис. 9.5. Рекламный материал стимулирующей акции УК «Райффайзен Капитал»

Что обеспечило такой успех управляющей компании и ее проекту преобразований? Я считаю, что описанный проект преобразований в продажах был задуман и реализован с сознательным или случайным следованием нескольким важнейшим принципам.

Принципы эффективной реорганизации продаж

Итак, в эффективной реорганизации продаж можно выделить три общих и три специальных для сферы продаж принципа. Тем не менее это не значит, что общие принципы незначительны и внимание нужно уделять только специальным. Все шесть принципов необходимо учитывать, если хотите добиться результата в реорганизации продаж.

ТРИ ОБЩИХ ПРИНЦИПА

• Принцип 1. Целевой ориентир. Любые изменения затеваются с какой-либо целью – это очевидно. Если у проекта изменений нет внятной цели, то в целом для его существования нет оснований. Вопрос, однако, в том, насколько конкретно следует формулировать цель проекта. Классический подход к проектному управлению учит, что должны быть определены не только цель и задачи проекта, но и как можно более четкие критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели и выполнения задач.

Давайте взглянем на рассмотренный выше проект. Что можно сказать о целях компании относительно преобразований? Они представляют собой оптимальный баланс конкретики и абстракции. С одной стороны, выбраны целевые показатели и планы по этим показателям определены численно. Однако сама формулировка этих планов – «докризисный уровень», «удвоение» – скорее говорит о нежелании разбираться в деталях, которые все равно на данный момент сложно определить с высокой точностью. Целевой ориентир в проекте компании, таким образом, дает четкое представление о том, куда и к чему стремиться, но при этом избегает лишних деталей, отвлекающих внимание исполнителей этого проекта. Не менее важно то, что хороший целевой ориентир должен содержать указание на возможные направления или механизмы реализации поставленных целей. В проекте управляющей компании таких основных направлений реализации преобразований было выбрано четыре.