Upgrade отдела продаж

Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на это совместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялись сказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценках эффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучше понимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что у нас общие проблемы», «Давно пора было организовать такие встречи» и т. д.

Даже не вникая в выяснение механизма действия этого совещания, можно сказать, что произошло вовлечение администраторов, а их приверженность и мораль[3] выросли.

Каким образом на практике может быть реализовано внутреннее информирование? Прежде всего компания должна определиться, что именно она хочет сообщить своим работникам, какие темы готова обсуждать. Здесь нет универсального рецепта. Однако я бы хотел сослаться на популярного российского маркетолога Игоря Манна и привести пример, описанный в его книге «Маркетинг на 100 %». Игорь Манн упоминает протокол еженедельного собрания менеджеров по продаже, отдела маркетинга и аналитического отдела. Протокол называется «60 минут» – по времени, которое длится такое совещание. Ниже приведен сам протокол.[4]