Upgrade отдела продаж

Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»

Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы, фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, который составляют торговые представители, обслуживающие городских клиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенных различий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действует система материальной мотивации сотрудников торгового отдела, включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменная часть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние три месяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляет около 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семи показателям (коэффициентам к окладу):

• оборот;

• дебиторская задолженность;

• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;

• выполнение плана по заявкам клиентов;

• соблюдение правил внутреннего распорядка;

• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки в течение трех месяцев без перерыва);

• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.

Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен 1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди не забывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы они старались выполнить то, за что мы их премируем».

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации в компании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицу или воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс» и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.

• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал. Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышали примерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да, все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсь выполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей я напрягаться не собираюсь!»

Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, что если какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад в размере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него внимания и не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.

Почему вообще система мотивации оказывается перегруженной показателями? Дело в том, что с течением времени она подвергается деформации. Как правило, компания начинает с простой, можно даже сказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системы мотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило, оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы). Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинает усложняться. Чаще всего появление дополнительного показателя связано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то период клиенты стали жаловаться на работу торговых представителей – руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивации показатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». И даже если через какое-то время актуальность данного показателя сошла на нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивации постепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, то есть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это и произошло в рассматриваемом случае.