Unknown

Отведите первые 15 минут встречи на то, чтобы все участники написали свои новости и проблемы. Затем используйте еще 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Затем обсудите и примите решение. Используйте этот метод в течение 2-3 встреч, затем ...

 

Требуйте, чтобы все участники написали свои новости и проблемы до начала встречи. Не позволяйте участникам поднимать вопросы, которые они еще не написали. Используйте первые 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Используйте этот метод в течение 1-2 встреч, затем ...

 

Требуйте, чтобы все участники написали свои обновления и вопросы к определенному времени до встречи (например, к 9 вечера накануне). Требуйте, чтобы все участники читали и комментировали обновления и вопросы друг друга до начала встречи. Люди доказывают, что они прочитали документы, тем, что их комментарии содержатся в самих документах. Не позволяйте людям делать комментарии на встрече, если они еще не прокомментировали документы самостоятельно.

 

Глава 11: Принятие решений (получение согласия)

 

Одна из основных проблем в руководстве - как заставить команду принять решение. Принять решение часто бывает легко, но гораздо сложнее заставить команду эмоционально вложиться в это решение.

 

Вы создаете атмосферу заинтересованности, когда даете людям почувствовать, что они участвуют в принятии решения и что их вклад способствует достижению конечного результата. Чем больше они чувствуют свое влияние на результат, тем больше они будут заинтересованы в нем.

 

В целом существует три способа принятия решения. Каждый из них требует разного времени и обеспечивает разный уровень заинтересованности. К сожалению, бесплатных обедов здесь не бывает - метод, обеспечивающий наибольшую заинтересованность, требует и наибольшего времени.

 

Методы таковы:

 

Менеджер принимает решение, объявляет его команде и отвечает на вопросы. Pro: Занимает очень мало времени.

Против: Создает очень слабую поддержку со стороны команды. И не получает никакой пользы от их коллективных знаний и опыта.

 

Менеджер создает (или поручает кому-то создать) письменный "соломенный человек" (гипотетический ответ, призванный побудить к дискуссии), делится им с командой, предлагает команде дать обратную связь (письменную и устную), руководит групповым обсуждением, определяет окончательный ответ.

За:      Создает большее количество участников. Получает минимальную выгоду от коллективной мудрости команды.

Против: Требуется больше времени.

 

Менеджер приглашает команду на встречу, где дилемма обсуждается с нуля, без "соломенного человека". Менеджер и команда в равной степени обмениваются идеями. Окончательное решение определяется консенсусом, если это возможно.

За:      Создает наибольшее количество участников. Получает большую пользу от коллективной мудрости

команда.

Против: Требует больше всего времени.

 

Неудивительно, что для получения наибольшей выгоды требуется больше всего работы. Если вы хотите получить больше поддержки и принять лучшее решение, вам нужно потратить больше времени на его принятие.

 

Так какой же метод вам следует использовать? Это зависит от того, насколько значимым является решение и насколько важна поддержка. Для повседневных, малозначимых вопросов (например, выбор места проведения праздничной вечеринки) достаточно метода 1. Для крупных, ключевых вопросов (например, видение компании на 10 лет) необходим метод 3. Для всего промежуточного (подавляющее большинство важных решений) оптимален метод 2.

 

Глава 12: Самый громкий голос в комнате

 

(Эта глава была написана под впечатлением от беседы с Энтони Гоном, генеральным директором компании Shogun).

 

Когда бы вы ни решили использовать метод 3, чтобы добиться полной поддержки, знайте, что ваш голос, как генерального директора, будет звучать "громче всех в комнате". Для того чтобы добиться полной поддержки, вам придется выслушать самые искренние мысли людей. Как только люди услышат вашу точку зрения, около % из них естественным образом изменят свои собственные взгляды, чтобы они в большей степени соответствовали вашим. Этот процент гораздо выше, чем вы можете себе представить. Люди полагают, что вы, как генеральный директор, обладаете большей информацией, чем они, и поэтому ваша точка зрения, вероятно, более правильная. Позже эти же люди не будут чувствовать себя полностью согласными с результатом, потому что внутренне они будут знать, что их истинное мнение не было услышано.

 

Поэтому, чтобы в полной мере воспользоваться знаниями вашей команды и убедиться в том, что они достигнут полного согласия, будьте осторожны и не "опускайте руки" до того, как все остальные выскажут свое мнение. Самый эффективный способ сделать это - попросить людей записать свое голосование и/или свои мысли до того, как вы поделитесь своей точкой зрения.