Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

Как раз тогда на рынке появилось два новшества. Первым новшеством стали мини-компьютеры, обладавшие такими же возможностями, как и огромные универсальные ЭВМ. То, на что еще за год до этого требовались миллионы долларов, теперь можно было купить менее чем за двести тысяч. Вторым новшеством стали доступные по цене терминалы. Они быстро заменили собой перфокарты, выступавшие в качестве носителя информации при работе с компьютером. Это были серьезные новшества. Но практически никто тогда не мог предвидеть, что они изменят соотношение между производителями компьютерного оборудования и программного обеспечения. Никто, кроме Скотта.

Он осознал, что мини-компьютеры и терминалы снимают препятствия для широкого применения компьютеров в коммерческих целях. Маленькая компания-разработчик программного обеспечения теперь могла позволить себе купить компьютер. Это дало их программистам возможность при помощи терминалов, подключенных напрямую к компьютеру, тестировать код десятки раз в день, вместо доступных ранее трех или четырех попыток. Скотт пришел к выводу, что это позволит заменить доморощенные и индивидуализированные программы более дешевыми, простыми в обслуживании и мощными пакетами, доступными многим компаниям.

Прогнозируя дальнейшее стремительное падение цен на компьютерное оборудование и, как следствие, рост спроса на эти мощные машины, Скотт в своей курсовой работе предположил, что рынок крупных программных продуктов начнет бурно развиваться. Преподаватель, увы, не разделил его мнения. В то время мало кто был знаком с компьютерами, поэтому Скотту пришлось изливать свое негодование перед очень ограниченным кругом людей. Одним из таких людей оказался Ленни. Он изучал математику в аспирантуре и летом работал в соседней комнате со Скоттом.

Ленни выслушал Скотта, задал ему несколько вопросов и сделал неожиданный вывод:

- Скотт, - сказал он, - ты сам не веришь в то, что ты написал. Скотт начал яростно возражать, и Ленни добавил:

- Если ты веришь в то, что ты написал, перестань возмущаться по поводу своей оценки. Иди и сделай это. Создай компанию по разработке программного обеспечения.

Скотт собрал необходимый начальный капитал, Ленни написал код, и Скотт его продал. Потом Ленни внес изменения, которые требовали клиенты. И через двадцать лет их компания из двух человек выросла до компании с многотысячным штатом.

Жизнь была такой простой, когда можно было все делать самим. Его радость оттого, что он нашел элегантное решение для функции оценки поставщиков, теперь сменяется разочарованием. Время гениальных решений прошло. Лучше использовать громоздкий, зато более прямолинейный способ. Но на это потребуется много времени. Так что функция оценки поставщиков не попадает в новую версию. Жаль.

Он оказался между молотом и наковальней. И не только с этим вопросом, но и практически с любым другим. В этом виновата громоздкая внутренняя система, которую они сами и породили. Но он не будет сейчас решать эту проблему. Вообще-то он и не знает, как ее решить.

Мэгги, СЕО компании "КейПиАй Солюшнз", направила ему документ, полный жалоб. Сегодня днем она приедет его обсудить, и Ленни нечем ее порадовать.

Он смотрит на часы - уже начало третьего. Ленни проголодался. Может, спуститься в кафе и купить что-нибудь на обед? Есть риск, что кто-нибудь пристанет к нему с какой-нибудь проблемой, и завяжется беседа. Нет, лучше заказать доставку в кабинет. И чай тоже не помешал бы. Ленни набирает номер кафе и заказывает салат с курицей, горячий чай и кофе. Не успев положить трубку, он вспоминает о просьбе Руди и звонит в лондонский офис. Проходит много времени, прежде чем на том конце отвечает женский голос.

- Будьте добры, могу я поговорить с Артуром?

Ленни надеется, что в лондонском офисе только один Артур, так как он не может вспомнить его фамилию.

- Мне очень жаль, но Артур уже ушел. В офисе больше никого нет. Странно. Ах да, в Лондоне уже восьмой час вечера.

- Но вы-то в офисе, я полагаю. Кто вы?

- Я Мэри Уиттакер. Я работаю с Артуром.

- Это хорошо. Вообще-то я хотел поговорить именно с вами. Насколько я понимаю, вы работаете над программой конвертирования данных из "МАН", и там возникли какие-то проблемы.

На несколько долгих секунд повисает молчание.

- Представьтесь, пожалуйста.

- Это Ленни Абрахаме. Снова молчание.

- Мэри, все нормально. Я сам был программистом. Я просто хотел обсудить имеющийся дефект. Видите ли, люди из "МАК- ТЕЛ" немного волнуются, но они ничего не понимают в программировании. Поэтому я подумал, что моя помощь, возможно, окажется кстати.

Мэри требуется немного времени, чтобы успокоиться и начать говорить с "Большим Ленни". Через пятнадцать минут, в течение которых кто-то стучался к нему в дверь, Ленни удается выявить источник ошибки. Он связан со структурой данных в спецификации материалов.

- Этого не может быть! - восклицает Мэри. - Я проверяла этот код целых три раза.

Мэри вдруг охватывает страх. Нельзя говорить Ленни "не может быть".

- Проверьте еще раз. Он должен быть там. На это указывают все признаки.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес