Цель-3 Необходимо,но недостаточно

- Я хочу сразу подчеркнуть, - говорит Мэгги, - что внедрение в "Пирко" проходило в идеальных условиях. Мы не можем рассчитывать на такие же чудесные условия в других компаниях. Как вам известно, этот проект благословил СЕО, а один из руководителей подразделений вообще видел в нем свое единственное спасение. Внедрение возглавили директора заводов, которые лично организовали обучение персонала. И все это делалось под сильным давлением обстоятельств - им нужны были результаты в кратчайшие сроки. Они должны были обеспечить необходимый рост продаж до конца года.

Ленни шутливо замечает:

- Ничто так не фокусирует внимание людей, как осознание того, что тебя повесят на следующее утро.

- Золотые слова, - с улыбкой говорит Мэгги. - Сотрудничали все, сопротивление было минимальным. На самом деле, сопротивления я вообще не заметила. А ты, Ленни? Ты ездил к ним как минимум раз в неделю.

- Я тоже не видел никакого сопротивления, - подтверждает Ленни. -Наоборот, у меня сложилось впечатление, что все были заряжены энтузиазмом. На мой взгляд, у них отлично получилось включить всех в работу.

- Вы начали работать сразу со всеми заводами? - спрашивает Гейл.

- Нет, - отвечает Мэгги. - Мы начали с тех двух, что занимались новой продуктовой линией. Им как раз не хватало мощности.

- Сколько времени ушло на установку нашего нового модуля MRP?

- В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.

- Нам пришлось многое добавить, - комментирует Ленни. - У них оказалось много такого, что мы не учли, когда писали код. Но это было несложно. На самом деле это было даже здорово. Я давно уже не работал над программой, в которой все было бы настолько разумно. Нам не пришлось усложнять систему из- за каких-то безумных требований. В каждом конкретном случае всем было очевидно, что нужно сделать. Я думаю, такая исключительная ясность появилась из-за того, что все было подчинено одной цели, то есть достижению реальных результатов.

- Согласна, - говорит Мэгги. - За все время работы я еще ни разу не видела такого сфокусированного и быстрого внедрения.

- А что вы удивляетесь? - спрашивает Гейл. - Если я не ошибаюсь, к тому времени, как вы начали этот проект, у них уже была установлена система "БиДжиСофт". Так что это было не полноценное внедрение, а лишь доведение до ума того, что было.

- Нет, Гейл, - поправляет ее Мэгги. - Как тебе известно, мы начинаем внедрение ERP с финансовых модулей, а заканчиваем модулем MRP. На этих заводах, а, по сути, почти на всех заводах "Пирко", мы к тому времени до MRP даже не дошли. Ты сама знаешь, сколько времени уходит на его внедрение. Сколько бы нас не уверяли, что данные точные, на деле все оказывается наоборот, и нам приходится долго и скрупулезно разгребать этот бардак.

- Так в чем же разница? Как вы умудрились полностью внедрить и запустить этот модуль всего за две недели?

Мэгги улыбается.

- Должна согласиться с Ленни. Когда все нацелено на результат, это совершенно другое дело. Внести точные данные в компьютер - не цель. Результаты - вот в чем цель. Прелесть метода "Барабан-Буфер-Канат" в том, что он позволяет сфокусировать усилия. Он указывает на то малое, что действительно важно, и отсекает все остальное.

Видя, что Гейл никак не может разобраться, Мэгги поясняет:

- Они сказали нам, где были их узкие места. Мы вместе с ними привели данные в порядок лишь настолько, чтобы система эти узкие места тоже увидела. Вот и все. На это ушло менее двух дней. Все остальные данные мы оставили без изменений и тут же запустили систему в работу.

Как ни удивительно, все заработало нормально. После запуска модуля управления буферами все значимые ошибки вылезли наружу, и мы их после этого устранили.

- И каковы результаты? - спрашивает Скотт. Мэгги начинает сиять.

- Результаты оказались даже лучше, чем мы рассчитывали. Брайан, вице-президент подразделения, где мы все это внедрили, кое в чем ошибся. Он сильно недооценил спрос на новую продуктовую линию. Он думал, что ему не хватало двадцати процентов мощности для удовлетворения спроса. На самом же деле в ноябре мы произвели на тридцать пять процентов больше, чем в сентябре, и то с трудом справлялись со спросом. Ясное дело, он ужасно доволен. Мы работали достаточно быстро, так что он смог превысить свой прогноз продаж до конца года, и теперь все считают его героем.

Гейл все еще переваривает услышанное.

- Мэгги, ты хочешь сказать, что наша система дала им дополнительно тридцать пять процентов мощности? Вот так просто ?