Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— Я подозреваю, что многие из тех правил, которыми сейчас пользуются наши клиенты, все еще учитывают это старое ограничение. Вспомни, например, «Стейн Индастриз». Мэгги была поражена тем, что они отказались от показателей локальной эффективности. То есть, они отказались от правила, согласно которому они стремились полностью загрузить работой все имеющиеся ресурсы, независимо от того, нужен результат их работы на выходе или нет. По сути дела, это правило, скорее всего, было необходимым, когда они работали в условиях дефицита информации. Но теперь оно просто мешает им получить выгоду от использования системы.

— Скотт, твои выводы, как всегда, попали в точку! Когда я ездил по заводам, я обнаружил, что те из них, которые добились положительных результатов, тоже изменили правила. Они не стремятся к высоким показателям эффективности по каждому ресурсу. Они не ведут себя так, будто чем раньше они запустят заказ в производство, тем быстрее они его произведут. И, конечно же, они не считают, что чем больше размер партии, тем лучше.

Скотту это приятно, но есть еще один вопрос, который не дает ему покоя.

— А чем они заменили эти правила? — спрашивает он.

— Насколько я могу судить, они заменили их той или иной разновидностью метода «Барабан-Буфер-Канат», — отвечает Ленни. — Я имею в виду не просто сам механизм, а весь подход к управлению.

Некоторые из них названия метода не знают, но так или иначе делают нечто подобное.

— Нечто похожее на то, что мы видели в «Стейн Индастриз»?

— В общем, да. Более запутанно, но менее эффективно. Таких результатов, как у Джерри, нет ни у кого из них. Но при этом никто из них не использует отдельную систему контроля — управление буферами.

— А почему?

— Потому что «Интелоджик» не позволяет установить адекватные временные буферы.

— Подожди, дай разобраться… Получается, что наш базовый модуль MRP с изменениями, которые ты сделал для Джерри, работает лучше, чем все эти навороченные системы APS? Верится с трудом, — Скотту это приятно, но не понятно.

— Вообще-то, все очень просто. Стоит только послушать их жалобы о том, что графики нестабильны, — объясняет Ленни. — Даже если они безукоризненно следуют графику на протяжении всей недели, после того, как они снова запускают систему, они получают график на следующую неделю, который не стыкуется с предыдущим. Тогда ты начинаешь понимать, насколько важно свести оптимизацию только к ограниченному ресурсу. Оптимизировать все остальное не имеет смысла. Это только вредит. И дестабилизирует график.

— Этому и пытался научить нас Деминг, — продолжает он. — Оптимизация в нестабильной среде не только не помогает, но и наносит вред. Пока параметры системы незначительно и случайно колеблются, любое вмешательство лишь усиливает колебания.

Скотт даже не пытается разобраться в этих статистических правилах. Вместо этого он делает вывод:

— Значит, нам не следует покупать компанию, продающую системы APS, нам…

— Я этого не говорил, — перебивает его Ленни. — APS нам все равно нужна.

— Зачем?

— Для того, чтобы планировать работу узкого места, — заявляет Ленни.

— Я думал, что в этом нет ничего сложного. Разве нельзя делать это вручную?

— Это не всегда так просто, как у Джерри, — видя вопросительный взгляд Скотта, он развивает мысль: — Вот, например, компания «Ирригтек», один из клиентов «Интелоджик», к которому я ездил. В их работе есть два неприятных фактора, которые все сильно усложняют. Их узкое место — это участок с пятнадцатью схожими, но не идентичными станками. Возможности станков во многом совпадают, но сами станки друг от друга отличаются. Некоторые могут работать только с мелкими деталями, некоторые не могут работать с мягкими металлами и так далее. Второй фактор заключается в том, что большинство продуктов проходят обработку на этом участке по несколько раз. Вручную справиться с такой комбинацией весьма непросто.