Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— Помнишь, как все было в самом начале? — предается он воспоминаниям. — У нас был замечательный продукт, один из первых доступных тогда пакетов MRP. Ты написал большую часть кода, а я продал большую часть из первых пятидесяти копий. Это была новая технология. Мощная новая технология. Объяснить ее тогда было гораздо легче, чем то, что у нас есть сейчас.

— Все наши потенциальные клиенты ясно понимали, на какое ограничение был обращен наш продукт, — продолжает он. — Помнишь, как было сложно и долго рассчитывать «чистую потребность» вручную? Им приходилось брать каждый заказ и сначала определять, что из него уже было в запасах готовой продукции. Затем они должны были смотреть, из чего делался каждый продукт, какие материалы и комплектующие требовались для его производства, вычесть из всего этого то, что уже было запущено в производство, и только тогда они могли определить, сколько еще материалов и комплектующих им требовалось для исполнения заказов.

— Помнишь, сколько им для этого требовалось людей? Если на заводе работало триста человек, как минимум двадцать из них работали в отделе материального обеспечения. Работы было так много, что у них появлялось правило: рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц. Это было негласное правило, но оно присутствовало практически на любом заводе: рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц. Несмотря на то, что это приводило к росту запасов. Несмотря на то, что из-за этого замедлялась скорость реакции на новые заказы. Другого способа не было. Для большинства заводов расчет один раз в месяц был практическим максимумом.

— А затем появились мы с нашей новой технологией, с возможностями компьютера и пакетом MRP. И то, что раньше занимало у двадцати человек несколько дней, теперь вдруг стало возможным делать за ночь. Вот это была технология! Помнишь?

Ленни понимает, что Скотт говорит все это неспроста, но чувство ностальгии оказывается настолько сильным, что он не удерживается и вздыхает:

— Конечно, помню, — и уже более твердым голосом Ленни добавляет: — К чему ты клонишь?

— К чему я клоню? — Скотт не отводит взгляда от звезд. — К тому, что большинство наших клиентов остались не слишком довольны результатом. Да, для расчетов требовалось меньше людей, но зато больше людей требовалось для того, чтобы обеспечивать аккуратность данных в компьютере. Разочарование было таким, что поставщикам MRP пришлось создать знаменитых «пользователей высшего класса» (class A users), пользователей, которые использовались в качестве примера для всех остальных. Это были компании, которые предпринимали необходимые меры для поддержания точности данных на уровне девяносто восьми процентов, которые провели у себя «правильное» обучение относительно зависимого и независимого спроса, расчета экономичного размера партий и прочей ерунды.

— Когда оглядываешься на все это, становится смешно. Наши клиенты не получили полную выгоду. И знаешь, почему? Подумай, Ленни. Не потому, что их данные были недостаточно аккуратными или им не хватало технической подготовки.

— Ты знал тогда практически всех наших клиентов. Тех, что постоянно жаловались на ошибки кода, и тех немногих, что были очень довольны результатами. Те немногие довольные клиенты добились существенных успехов в снижении запасов и улучшении своевременности исполнения заказов. Так скажи мне, — напирает Скотт, — почему лишь немногие смогли получить реальную выгоду?

Ленни не отвечает. Вместо него это делает Скотт:

— Потому что даже с нашей системой большинство клиентов продолжали рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц.

— Ты прав, — Ленни разражается хохотом. — Поверить не могу!

— Технология устранила ограничение, но правило осталось, — подводит итог Скотт. — И не надо смеяться, Ленни. Мы были частью этой проблемы и тоже ее не видели. Если бы увидели, мы смогли бы продать гораздо больше систем. Мы были так же слепы, как и все остальные.

Ленни успокаивается.

— Как же так? — спрашивает он. — Почему никто не обращает внимания на очевидное?

На этот вопрос у Скотта нет ответа.

— Я не знаю, — говорит он. — Но то же самое теперь происходит с нашей технологией ERP. Влияние какого ограничения ослабляет наша система?

— Я бы сказал, что она обеспечивает гораздо лучшую прозрачность операций, — отвечает Ленни.

— В последнее время, — улыбаясь, говорит Скотт, — у меня появилась аллергия на эту фразу. Предположим, что ограничение, влияние которого мы ослабляем, заключается в необходимости принимать решения в условиях дефицита информации.

— Наша система обеспечивает клиенту доступ к любой информации, — соглашается Ленни, — независимо от масштабов или разнообразия его деятельности. Наша система охватывает все предприятие.

— Наша технология ERP, — продолжает Скотт, — существенно ослабляет влияние этого ограничения. А что с правилами, обычаями, показателями?

После небольшой паузы Скотт отвечает на свой же вопрос: