Цель-2. Дело не в везенье

— По бухгалтерии эти печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем направление, их стоимость упадет до продажной стоимости, а она практически равна нулю. Ухудшится статья активов. А это может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.

— Это точно. Как ты учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его разрешить путем компромисса?

Он открывает портфель, достает папку.

— Так, первый шаг — четко сформулировать суть конфликта. Тогда поймем, как его решить.

Он начинает выстраивать «грозовую тучу».

— Задача — «Продать фирму Пита по хорошей цене».

Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.

— Одно необходимое требование — «Увеличить прибыль». Это означает, что мы должны «Закрыть оберточное направление». Другое необходимое требование — «Не допустить ухудшения статьи активов», что означает «Не закрывать оберточное направление». Я бегло просматриваю, что он записал.

Для начала неплохо.

— Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…

— Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, — помогаю я ему вывести исходную посылку.

— Согласен, — говорит он. — Не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на какое-нибудь новшество, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.

— Дальше, — говорю я.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы не должны ухудшить статью активов, потому что… Опять же, потому что стоимость активов определяет продажную цену фирмы. Не вижу, чем левая сторона «тучи» может нам помочь.

Я молчу, он продолжает:

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление, потому что… потому что на нем теряются деньги. У меня есть выход! — объявляет он. — Превратим оберточный отдел в «золотую жилу»!

— Ха-ха, — настроение у меня для шуток неподходящее.

— Ладно, — продолжает Дон. — Для того чтобы не ухудшать положение с активами, мы не должны сворачивать оберточное направление, потому что… потому что балансовая цена оборудования выше, чем его продажная цена. Не вижу, как это можно оспорить. Возьмем первую стрелку — «Закрыть оберточный отдел» и «Не закрывать оберточный отдел». Эти два посыла взаимно исключают друг друга, потому что… потому что продать оберточное направление как отдельную единицу невозможно. Погоди, Алекс, а может, возможно?

— Конечно, возможно. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, — едко замечаю я.

— У меня больше идей нет, — признается он.

— Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой из них стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление. А почему мы должны его закрыть? Потому что здесь теряются деньги. Почему они теряются? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает в производительности, как получается, что он обходит эту проблему с малыми объемами? Тут что-то не то.

— Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, — отвечаю я. — Позвони Питу и узнай.

Дон набирает Пита. После пары «угу» и «понятно» он сообщает:

— Все очень просто. На переналадку его офсетных машин уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет высокой производительности у его конкурентов.

Остаток дороги мы едем молча. Я не знаю, как разогнать «тучу» Пита. Вообще-то знаю. Есть другой способ увеличить его прибыли: переписать прогноз, не принимая во внимание наши опасения насчет падения цен. Это, возможно, удвоит прибыль. Но в такие грязные игры я не играю.

Я не знаю, как разогнать его «тучу». И не знаю, как разогнать свою «тучу». Знаю только, что мы должны это сделать. Но каким образом?

Глава 4

— Можешь зайти ко мне на минуту? — спрашивает Грэнби.

— Да, конечно, — отвечаю я и несусь в его офис. Наконец-то я узнаю, что он собирается делать по поводу решения совета. Ясно, что последнее слово еще не сказано. Грэнби не из тех, кто кротко принимает тумаки.

— Привет, Алекс, — Грэнби поднимается из-за стола и жестом приглашает меня сесть на диван в углу кабинета. «Еще лучше, — думаю я, — разговор будет неофициальный». И утопаю в одном из диванов.

— Кофе, чай? — спрашивает он.

— Кофе, спасибо, — отвечаю я, отмечая про себя, что разговор будет не на пять минут.

— Ну что, Алекс, должен тебя поздравить с прекрасной работой группы. Никогда не думал, что можно выйти из таких огромных убытков за один год. Собственно говоря, удивляться не стоило. Ты творил чудеса, еще когда был директором завода, не говоря уже о том, чего ты добился, став директором целого подразделения.

«Конечно, — думаю я. — Я творил чудеса. Хилтон Смит чудес не творил, но со своими контактами сел в кресло исполнительного вице-президента за два года до меня».

Но отвечаю Грэнби: