Цель-2. Дело не в везенье

— Другое оборудование, — отвечает он и протягивает мне толстый отчет. — Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я быстро пролистываю отчет и обнаруживаю цифру — 7,4 миллиона. Да он с ума сошел! Сделав строгое лицо, говорю:

— Инвестиций даже не проси.

— Алекс, но мы с нашим оборудованием на этом рынке неконкурентоспособны.

— Старым? Да ему и пяти лет нет!

— Технологии же развиваются. Пять лет назад это было последним словом техники. Сегодня речь идет о других задачах. А для их решения нужны уже не офсетные машины, а машины глубокой печати, нужно тиснение серебром, золотом, чего мы сегодня не делаем. Машины глубокой печати производительнее, печатают и на бумаге, и на синтетике.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после совета, это уже не имеет значения. Я, наконец, решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

— Пит, на последнем совете стратегию UniCo развернули на 180 градусов.

— То есть?

— Совет решил отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.

— И? — Пит еще не понимает всей глубины сказанного мной. Придется говорить открытым текстом.

— Они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, решено продать все фирмы нашей группы.

— Включая и мою?

— Да, включая и твою типографию.

Лицо Пита бледнеет.

— Алекс, это катастрофа.

— Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?

— Алекс, о чем ты говоришь? Думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят нам время от времени простаивать? Разрешат не иметь на складе запас готовой продукции? Да в каждой типографии из тех, какие я знаю, все построено на себестоимости. Нас заставят вернуть все как было. Знаешь, чем это закончится?

— Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах случаев. Клиенты к этому привыкли и, соответственно, подстраховывают себя. Но если вы их уже «испортили» тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, то застанете их врасплох, единожды сорвав сроки исполнения работы. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, еще большие проблемы с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.

Так что речь здесь идет не о том, как мне или Питу найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах их работников.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

— Пит, что можно сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не знаю, — отвечает Пит. — Действительно не знаю.

— Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

— А Грэнби? — с надеждой спрашивает он.

— Да, Грэнби, может быть, постарается что-нибудь сделать. Но не надо рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход — настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая «золотая жила», что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.

— Нереально, — бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

— Одно совершенно ясно: с убытками по кондитерской обертке надо прекращать, — включается в разговор Дон.

— Да — соглашается Пит. — Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход — вообще закрыть этот отдел.

Везде одно и то же, только масштабы разные. На уровне корпорации говорят о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов. Должен же быть другой выход из положения?

— Нет, все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не озолотит фирму. Просто урежем свои же возможности. Не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но говорю:

— Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. Ты и твои люди доказывали это не раз.

— Да, — соглашается Пит. — Но это касалось техники, логистики. Не такой проблемы…

— Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно что-нибудь вырисуется, — уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.

— Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, — говорит Дон, садясь в машину. — Основываться на здравом смысле, когда вся индустрия использует все что угодно, только не здравый смысл, довольно опасное занятие. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.

Я не отвечаю. Я занят поиском выезда на шоссе. Наконец, выбравшись на трассу, говорю:

— Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, все шишки полетят в нас. Теперь понимаешь, почему оберточное производство закрывать нельзя?

Помолчав, Дон признается:

— Не вижу связи.