Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Я часто думаю о том, какой могла бы быть команда Дерека, если бы ее участники регулярно проводили проверку на справедливость. Список выполненных Дереком работ был бы пуст, а на вопрос «Приходилось ли вам делать дополнительную работу?» все бы отвечали «да». И ведь на самом деле выполнение работы за Дерека превратилось для всех членов команды в дурную привычку. Из научных работ о вредных привычках мы знаем, что как только поведение становится автоматическим, мы перестаем его за собой замечать. Это все равно что спросить у курильщика, сколько сигарет в день он выкуривает. Сначала он даже и не скажет, а только потом, когда откроет пачку и пересчитает оставшиеся, сообразит: «Вот дела! Тут было десять, я и не заметил, что половину уже выкурил».

Когда дело касается дурных привычек, лучшее лекарство – солнечный свет. Если ваша группа по привычке поддерживает халявщиков, проверка на справедливость прольет свет на эту проблему, и вы сможете в процессе ее решить (позже я расскажу, как именно).

И последнее замечание для сомневающихся в необходимости проверки на справедливость: вы можете забеспокоиться, что вас сочтут микроменеджером или, еще хуже, заподозрят, что вы не доверяете своей команде. Такое беспокойство характерно в организациях, где принято «выяснять все по ходу дела». Я рекомендую обратиться к некоторым членам команды по отдельности, высказать предложение о проверке и послушать, что они скажут в ответ. Выбирайте тех, кто уже давно работает. Идеальный вариант – сотрудники, которые уже устали тянуть дополнительную нагрузку и готовы к переменам. Совсем хорошо, если вам удастся привлечь на свою сторону уважаемых всеми членов группы.

Всегда находятся те, кто сопротивляется переменам – особенно если перемены могут пролить свет на их проблематичное поведение. Ваша цель – заручиться достаточной поддержкой, чтобы на собрании, где вы выступите с этим предложением, по вам не проехались бульдозеры.

Шаг № 2: ведите учет проделанной каждым работы, какой бы «не поддающейся учету» она ни была

Моя состоящая из двух частей проверка на справедливость понятна и наглядна, когда в содержании работы мало неопределенности. Но при некоторых видах работ бывает невозможно составить четкий список заданий на неделю. Возможно, вам приходится трудиться в стремительном темпе, поминутно принимая или меняя решения, а утром вы даже не представляете, что готовит грядущий день. Может, вы зарабатываете на жизнь тушением пожаров (настоящих)!

В таких случаях вместо того, чтобы в начале проекта составлять список заданий для каждого из участников, попросите их в конце каждого безумного дня расписывать, что именно они сделали. Память ненадежна, особенно если кругом царит хаос, поэтому важно сразу все фиксировать. Я также рекомендую делать это с самого начала работы над каким-то заданием. В исследовании, в котором Вэсил Тарас опрашивал халявщиков, большинство из них признавались, что они сели на шею коллегам с самого начала (естественно, признавались, только когда переставали отрицать подобное поведение).

В группах, выполняющих работу такого рода, особенно рискуют добросовестные сотрудники. Профессор Мичиганского штатного колледжа бизнеса Кристи Жоу Ковал и ее коллеги из Университета Дьюка установили, что в сферах, отличающихся высоким уровнем стресса, больше всего работы приходится на долю ответственных команд, состоящих из добросовестных работников[58]. Почему? Да потому, что в состоянии стресса они демонстрируют стойкость, и боссы понимают, что работа будет сделана в любом случае.

Те же самые боссы часто недооценивают, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. И в условиях стресса и хаоса лентяи и работяги получают одинаковое вознаграждение за командные достижения.

Я сама этим грешила. Как-то раз на отраслевой конференции я проводила эксперимент – собирала образцы слюны у CEO и других руководителей с помощью метода пассивного слюнотечения (выглядит это столь же непривлекательно, как и звучит). Делалось это ради определения уровня кортизола как показателя стресса.

Как вы полагаете, такой эксперимент был хорошей идеей? Ответ – нет. Только представьте: вот вы готовитесь выступить на конференции, и в самый последний момент к вам подходит человек и говорит: «Будьте любезны, плюньте-ка вот в эту пробирочку». Естественно, это был полнейший кошмар.

Лучшие из моих вооруженных пробирками ассистентов весь день были у меня на виду – еще бы, целых шесть часов своей исследовательской карьеры я провела, рыча на них. А халявщики расслаблялись в это время в гостиничном кафе. К концу дня у меня скопилось шестьдесят пробирок с образцами и ни одного воспоминания о том, кто сколько пробирок собрал. Я на собственном опыте убедилась в правоте выводов Кристи Жоу Ковал и ее коллег: чем лучше человек работает, тем больше его нагружают. И в конце дня выдала премию всей команде помощников, потому что, хоть убей, не могла вспомнить, сколько сделал каждый из них.