Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень

Саму О’Брайен не испугали совсем не радужные перспективы, обрисованные Куком. Она увидела в словах Кука противоположный посыл: Дейдра поняла, что благодаря этим изменениям Apple снова встанет на рельсы и в итоге будет расти, а не уменьшаться. «Я думаю, никто не взялся бы за это дело, если бы не считал себя способным произвести разворот. Мне кажется, Тима именно это по-настоящему захватывало, — сказала она во время интервью в новой штаб-квартире Apple, которая выглядит как космический корабль. — Мы в операционном отделе были очень рады, что у нас появился лидер. До этого в руководстве было много перестановок <…> откровенно говоря, довольно хаотичных. <…> В тот период было нелегко привлечь в Apple настоящих профи, а о Тиме мы слышали хорошие отзывы. <…> Мне с самого начала было совершенно ясно, что Тим — это человек, у которого многому можно научиться».

После встречи с коллективом Кук познакомился с отдельными работниками, чтобы понять их сильные и слабые стороны. «Он находился в режиме оценки, — говорит О’Брайен. — Он пытался понять: “Что есть у меня в распоряжении? Как мне обеспечить успех?”» «В то время, — продолжает она, — многие добровольно уходили из Apple. В Кремниевой долине хватало рабочих мест, и компании с удовольствием принимали наших ребят».

По словам О’Брайен, некоторые «выходили из игры, а другие <…> не совсем вписывались в команду, которую хотел собрать Тим».

Кук очень старался подобрать людей, которые сумеют исправить операционные процессы Apple, и О’Брайен вошла в костяк этой команды. Вместе с несколькими выходцами из IBM — Джеффом Уильямсом, Биллом Фредериком и Сабихом Ханом — она занялась прогнозированием спроса. Джефф Уильямс стал правой рукой Кука и работает сейчас главным операционным директором. Эксперт по логистике Билл Фредерик возглавил клиентскую поддержку, а Сабих Хан руководил операционными процессами по выпуску ноутбуков. Столь тщательно подобранной команде требовалось лишь время, чтобы компания начала делать разворот.

До свидания, США! Здравствуй, Китай!

Всего через семь месяцев после перехода в Apple Кук сократил запасы с чудовищных тридцати дней всего лишь до шести[225]. В кратчайшие сроки он полностью пересмотрел систему операционной деятельности Apple, уделяя внимание каждой мелочи производственного процесса.

Решение урезать продуктовую линейку до четырех моделей помогло решить операционные проблемы. Четыре модели компьютеров из таблицы Джобса старались собирать из общих компонентов и, где это возможно, использовать стандартные для отрасли детали: прежде Apple славилась любовью изобретать собственные сложные технологии, несовместимые с другими системами. Через десять лет исчезли клавиатуры и мыши ADB, подходившие только к Apple: им на смену пришли устройства с USB, работающие с Windows и техникой других производителей. Это было не только полезно с точки зрения операций, но и делало продукты Apple намного более совместимыми с обширным рынком компьютерной техники.

Как и Джобс, сокращавший ассортимент Apple, Кук сосредоточился на выборе всего нескольких поставщиков. Он посетил абсолютно всех подрядчиков и сумел их очаровать, хотя и предлагал жесткие условия сотрудничества. Например, он убедил NatSteel, поставлявшую печатные платы, расположить заводы рядом с фабриками Apple в Ирландии, Калифорнии и Сингапуре. Близость поставщиков значительно облегчала работу «точно в срок», ведь детали можно было доставлять быстрее и чаще.

Везде, где только можно, Кук прибегал к аутсорсингу. В частности, iMac G3 изначально полностью собирали на собственных фабриках Apple за исключением корпуса и монитора, которые поставляла LG Electronics. Когда за дело взялся Кук, большую часть производства стала осуществлять LG. Производство ноутбуков Кук отдал двум тайваньским компаниям: Quanta Computer собирала профессиональные PowerBook, а Alpha Top Corporation — iBook, ориентированные на массового потребителя[226].

Передача производства внешним партнерам помогла решить одну из самых больших проблем Apple — избавиться от избыточных запасов. До этого в компании в одной стороне лежали детали, а в другой — непроданные компьютеры. Это стоило компании миллионов долларов. Забитые непроданными компьютерами склады едва не привели Apple к банкротству в 1996 году[227]. Теперь — считал Кук — чем меньше будет запасов, тем лучше. «На складах продукция часто накапливается, — заявил он, — поэтому мы будем поставлять ее клиентам прямо с завода»[228].

Кук ненавидел лишние запасы так же пылко, как Джобс — низкопробный дизайн. Он даже рассматривал их с точки зрения категорий морали, называя «фундаментальным злом» и обузой для финансов компании, и приводил сравнение, которое, видимо, уходило корнями в его детство, проведенное в сельской местности. «Тут надо управлять как на молочной ферме, — говорил он. — Если срок годности истек, у тебя проблемы»[229].