Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень

Примерно половина из двенадцати тысяч сотрудников завода занималась сборкой — почти полностью ручной. Джин Аддессо, который проработал в IBM 36 лет и в то время управлял заводом, вспоминает, что в день там собирали от шести до восьми тысяч компьютеров, а в периоды наибольшей загруженности — до десяти тысяч. Собранные машины поступали с конвейера в зону тестирования, где проходили несколько проверок. Если испытания были удачными, изделия шли на упаковку — единственный полностью автоматизированный процесс на предприятии. После этого следовала погрузка, и готовую продукцию везли дистрибьюторам и клиентам[141].

Производство «точно в срок»

Производство было эффективным и бережливым: применялась система «точно в срок» (just-in-time — JIT). В IBM ее называли «непрерывное производство» (continuous-flow manufacturing — CFM). «Производство “точно в срок” означает, что не надо поддерживать на складах материальные запасы, — поясняет Аддессо. — Делаешь, отгружаешь. <…> Это экономит кучу времени и денег»[142]. Поскольку не надо было хранить детали и готовую продукцию, складские помещения не требовались.

Философия JIT, которую в США обычно называют «бережливым производством», была разработана, чтобы эффективно удовлетворять клиентский спрос, не создавая товарных излишков. Она стала популярна в Японии в 1960-е и 1970-е годы — во многом благодаря Toyota, где автоматизация и JIT стали фундаментом всей производственной системы, — и позволяла повысить результативность и окупаемость[143].

Производство «точно в срок» — это «поточный процесс, в котором нужные для сборки детали поступают на линию строго в момент, когда они нужны, и строго в необходимом количестве, — объяснял в своей книге «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства»[144] Тайити Оно, бывший инженер этой компании и создатель описываемой системы. — Компания, внедрившая такой поток, может свести запасы к нулю»[145]. К этому стремилась и IBM: нужно было минимизировать вложения в компоненты и количество непроданных компьютеров, поскольку в быстро развивавшейся индустрии персональных компьютеров они могли устареть за полгода.

Распространено заблуждение, будто Оно и Toyota подсмотрели идею JIT в американской автомобильной отрасли (там применялся один из видов производства «точно в срок»). В действительности источником вдохновения стали американские супермаркеты самообслуживания. Тайити Оно заметил, что крупные розничные магазины пополняют свои запасы в соответствии с привычками и частотой покупок клиентов. Они хранят ровно столько, чтобы у клиентов было все и вовремя, а потом пополняют полки необходимыми запасами, и цикл повторяется. «Бывает, конечно, что клиенты берут больше, чем им нужно, но в принципе в супермаркете мы покупаем по потребностям, — говорит Оно. — Управляющие супермаркетами должны заботиться, чтобы клиент мог в любое время купить все необходимое»[146]. Toyota стала пионером в области JIT и примером для других компаний, но аналогичные производственные процессы встречались и гораздо раньше. В книге «Моя жизнь, мои достижения»[147], вышедшей в 1923 году, Генри Форд писал: «Мы пришли к выводу, что не стоит закупать материалы свыше насущных потребностей. Мы покупаем ровно столько, чтобы выполнить план производства с учетом состояния транспорта в данное время». «Если бы транспорт был совершенен и можно было обеспечить равномерный поток материалов, — продолжает Форд, — не было бы никакой необходимости поддерживать вообще какие-либо запасы. Вагоны с сырьем прибывали бы по графику в запланированном порядке и количестве и прямо с железной дороги поступали бы в производство. Это сберегло бы много денег, так как очень ускорило бы обороты и тем самым снизило бы объем денежных средств, связанных в материалах»[148].

Как разработчик одного из первых в мире персональных компьютеров, IBM стала и пионером их производства «точно в срок». В компании начали внедрять систему CFM в январе 1985 года. Завод в городе Тусон в штате Аризона производил оптические запоминающие устройства, лазерные принтеры и печатные платы. Производственный цикл изготовления печатной платы изначально составлял семнадцать с половиной дней, но к декабрю 1987 года, когда система CFM заработала на полную мощность, сократился почти вдвое при значительном улучшении качества и двукратном уменьшении необходимых площадей. Энтузиазм сотрудников при этом вырос на 21%[149].

Первое место работы Кука

Уже на своей первой должности в IBM Кук освоил тонкости производства «точно в срок». Впоследствии он применит эти знания для коренной реформы деятельности Apple. Его работа была непосредственно связана со сборочной линией. Он управлял логистическим каналом: заботился о том, чтобы заводу хватало деталей для производства компьютеров. Это было сложнее, чем может показаться.