Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно

Урок:четкая цель (что вы сделаете) и четкий план (как вы это сделаете) – это условия успешных действий.

Red Technologies была успешной компанией, которая занималась поставками специального финансового ПО в Сити. Ее создали два брата: Том, типичный «гик», и Даррен, продавец от Бога. Компания была очень успешна и быстро росла.

Примерно год назад братья взяли в штат двухсотого сотрудника и решили, что им нужен настоящий директор по кадрам. Они наняли Филипа, который по прибытии испытал шок. В компании не гнушались неподобающих приставаний, если не прямых сексуальных домогательств. Даррен завел роман со своей ассистенткой, и эти отношения закончились ее слезами и увольнением, и это был далеко не первый случай. Зарплатная сетка была составлена как попало, потому что за Томом и Дарреном водилась привычка откупаться от любых проблем и баловать любимчиков. Сотрудники чувствовали себя несчастными и недовольными. У людей не было четких целей, и им было сложно расставлять приоритеты в делах. Все это сказалось на работе компании: исторический максимум прироста в 20 % падал уже несколько лет, пока почти не сошел на нет.

Я работал с Филипом, когда он занимал более низкую позицию в сфере кадров, и мы до сих пор общались. Пригласив меня на ужин, он описал ситуацию, и по его интонации мне показалось, что он сожалеет о согласии на эту работу.

– Ты не сможешь заглянуть к нам на пару дней и помочь мне разобраться, что делать? – спросил он наконец за десертом.

Две недели спустя я сидел на еженедельном совещании команды Red. Оно шло довольно беспорядочно. У него не было повестки, решения принимались по какой-то причуде, люди ходили туда-сюда. Даррен доминировал, и смесь его шарма и юмора очаровывала. Казалось, он выхватывает идеи и решения прямо из воздуха. Компания работала на тестостероне.

В тот день я провел несколько интервью с ключевыми людьми, как всегда, охватывая сотрудников со всех уровней компании. Стало ясно, что Red – это феодальная вотчина. В ней было мало формальных структур, все решал Даррен и иногда Том, если проблема имела технический характер.

Эта схема работала хорошо, пока компания была меньше. Братья все успевали, и люди чувствовали с ними контакт. А теперь люди жаловались, что работают в бедламе, боссы не балуют их вниманием. Компания нуждалась во взрослой структуре и настройке процессов. Ее лидеры должны были серьезнее относиться к управлению. Я представил эти выводы совету, состоявшему из Даррена, Тома и нескольких человек, которые вложили в компанию деньги в ранние дни. Даррен вел себя вежливо, но пренебрежительно. Он считал, что я понимаю только «крупные корпорации» и не ценю маленькие фирмы, которые должны работать быстрее. Я немного поспорил, но вспомнил мемуары лейбориста Джеральда Кауфмана: «Советники советуют, министры решают». Мы с Филипом сделали все, что смогли.

Я вышел из офиса и уже ждал такси, когда услышал тихий оклик:

– Эй, приятель!

Я обернулся и увидел Тома.

– Есть время на кофе?

Я отменил такси. Мы устроились в кафе за углом. Он сказал, что, по его мнению, я прав, но Даррен не любит признавать ошибки. Мы долго говорили, и, когда он рассказал о Даррене и о трудностях, с которыми они столкнулись, открывая фирму, ситуация стала понятнее. Его также беспокоило распутство Даррена и его неспособность остепениться. Том спросил, не попробую ли я поговорить с Дарреном еще раз.

Когда мы встретились через пару недель, стало очевидно, что происходит. За эти годы Даррен привык дистанцироваться – эмоционально и рационально – от идеи планирования. Он видел, как на его предыдущей работе, еще до Red, лишнее планирование и обдумывание тормозили процесс. И на начальном этапе запуска компании братьям пришлось самим рушить планы, которые они изначально построили. Пару лет назад они приглашали эксперта по стратегическому планированию, но ничего не вышло. Оба поняли, что этот человек бесполезен.

Иногда патогенные убеждения формируются именно так. Они не всегда появляются в детстве, а возникают в ответ на накопленный опыт, который медленно складывается в ваше отношение к проблеме. Его можно понять, но оно не всегда или не полностью отражает действительность.

Даррен умом отторгал четкие цели и стратегии, и это поведение совпадало с его эмоциональным отношением к лидерству вообще и к тому, каким лидером он был. Он говорил:

– Том – мозг, а я продаю то, что он делает. Я все устраиваю, решаю проблемы. Приношу пользу. Моя работа – вытаскивать кроликов из шляпы.

Даррен, несмотря на напыщенность и хвастовство, казался себе хуже скромного, тихого младшего брата. Проще говоря, глубинное патогенное убеждение Даррена заключалось в том, что, следуя четкому плану и действуя упорядоченно и традиционно, он потеряет власть. Он не будет важным звеном компании и станет не нужен Тому.