Структурирование хаоса

Мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:

• Осознание потребностей,

• Появление желаний,

• Осуществление действий.

Такая модель позволяет сделать ряд практически важных выводов. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.

Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, полезно помнить несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.

Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.

Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.

Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.

Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.

Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.

Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении

Результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:

На основании сравнительного анализа мотивационного профиля группы украинских респондентов с данными базовой группы британских исследователей можно сделать ряд практических выводов в отношении некоторого обобщенного образа украинского работника. Так, его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.

Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.