Структурирование хаоса

Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании «Рекламная группа «Витрина-А», описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права «жить в долг», то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.

Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.

Выявляя и эффективно используя «центры творческого притяжения» можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.

...

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и ответьте на следующие вопросы.

Что означает приверженность сотрудника? К чему проявляется: к приверженность: к компании? к менеджменту? Является ли приверженность причиной или следствием мотивации? Зависит ли степень приверженности от уровня вознаграждения? Если да, то в прямой или в обратной пропорции? Какие еще факторы влияют на приверженность сотрудников?

Резюме материала главы

Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:

• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;

• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.

А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды.

Каждый руководитель для повышения эффективности своей деятельности пытается найти ответы на два сакраментальных вопроса:

• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе?

• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?

И ответ всегда балансирует между двумя полярными подходами: либо сотрудники принимают желаемый стиль поведения по принуждению, либо же – добровольно. Практика показывает ограниченность стимулирующих программ при одновременном повышении актуальности и действенности мотивационных программ формирования желаемого поведения.

Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.