Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Я помню один стартап, с которым мы работали, в котором было четыре соучредителя. Все решения принимались на основе консенсуса, что означало, что на каждое решение уходила целая вечность. Они никогда раньше не создавали компанию, поэтому даже самые простые вопросы обсуждались бесконечно - найм, изменение продукта, от кого брать деньги, как оформить договор. Если им не удавалось договориться, они спорили, пытаясь быть милыми, пытаясь быть разумными, сглаживая свое мнение, пока компания не отставала от конкурентов, у нее не заканчивались деньги, и совету директоров приходилось вмешиваться, снимать некоторых основателей и менять всю команду.

Разделить нагрузку - это одно, а разгрузить ее полностью - совсем другое. Если вы собираетесь возглавить команду, вы должны быть готовы вести ее за собой.

Когда вы закроете глаза, вы уже должны точно знать, кто будет вашим первым сотрудником. Вы должны быть в состоянии без раздумий написать список из пяти имен. Если у вас нет готового списка имен до начала работы, то, вероятно, вам не стоит начинать.

Однако просто иметь список недостаточно. Необходимо нанять их на работу. Хотя бы нескольких. И то, что они согласятся, действительно согласятся, сильно отличается от того, чтобы просто услышать от них: "Да! Это здорово. Я бы с удовольствием с вами поработал". Если вы не можете заставить их поставить свою подпись на пунктирной линии, вам, возможно, придется пересмотреть всю затею.

Потому что на начальном этапе у вас не будет отдела кадров, который поможет вам найти и нанять команду мирового класса. У вас даже не будет рекрутера. Для первых двадцати пяти или около того сотрудников все будет зависеть от вас и вашего соучредителя - вашего видения, вашей сети, вашей способности убедить людей в том, что вы знаете, что делаете. Вы можете опираться на своих наставников и совет директоров (и, надеюсь, на ранних инвесторов), можете привлекать их к работе, чтобы поддержать свою репутацию, но в конечном итоге вы продаете себя и свое видение успеха.

Вам нужна история, за которую могут зацепиться люди. Люди, которых вы уважаете. Люди, которые помогут вам создать нечто великое. Ваша команда - это ваша компания. И первые сотрудники имеют решающее значение - они помогут вам создать архитектуру вашего бизнеса и культуры.

Каждый член вашей команды основателей должен быть проверенным и отличным специалистом в своем деле (рассматривайте неудачные стартапы в их прошлом как бонус - это означает, что они знают, чего следует избегать в этот раз), но они также должны обладать правильным мышлением. Переход от 0 к 1 - это огромный подъем, который требует от каждого многого, особенно если учесть, что он может не окупиться. Поэтому вам нужны отдельные участники, которые с энтузиазмом возьмутся за дело вместе с вами, либо потому, что они так же, как и вы, воодушевлены этой идеей, либо потому, что они просто молоды и амбициозны, либо потому, что они уже добились определенного финансового успеха и не беспокоятся о том, что им придется какое-то время платить за квартиру.

Звания, зарплата и льготы никогда не должны быть главной целью, но это не значит, что вы должны быть дешевы. Постарайтесь быть достаточно гибкими и выстраивать вознаграждение таким образом, чтобы оно соответствовало тем сотрудникам, которых вы нанимаете. Некоторые люди могут предпочесть денежные средства, а не акционерный капитал, и такой вариант всегда должен быть возможен. Но большинство членов вашей команды должны получить щедрые пакеты акций - . Они также являются владельцами идеи, поэтому они должны быть и владельцами компании. Вы хотите, чтобы ваша команда была кровно заинтересована в вашем успехе, и тогда, когда дела пойдут не так, как хотелось бы, эти люди останутся с вами.

В самом начале пути вам нужны люди, для которых миссия превыше всего. Вы ищете страсть, энтузиазм и настрой. И вы ищете кристаллы семян.

Семенные кристаллы - это люди, которые настолько хороши и настолько любимы, что могут практически в одиночку построить большую часть вашей организации. Как правило, это опытные лидеры, либо руководители больших команд, либо супер-исполнители, к которым все прислушиваются. Как только они приходят в компанию, за ними, как правило, следует прилив других замечательных людей.

Именно так мы создавали нашу основную команду в Nest. Мы искали лучших из лучших, а они создавали свою собственную гравитацию, притягивающую все новые и новые таланты.

Помню, как в те первые дни я оглядывал офис вместе со своим наставником, грубоватым, шумным, мудрым Биллом Кэмпбеллом. Мы стояли и ухмылялись.