Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Так было и в General Magic. Наша культура была четкой: нам не нужны были менеджеры. Все были умны и могли управлять собой сами. Поэтому все, кто пытался стать настоящим менеджером, практически игнорировались.

Все было замечательно. Пока команда не выросла. Пока нам не потребовалось запустить что-то и повернуть все эти блестящие умы в одном направлении. Пока нам всем не пришлось договариваться о том, что необходимо, а что отменяется.

Поэтому, когда я пришел в Philips после General Magic, я знал, что моей команде потребуется больше структуры, что должны быть определенные сроки, план и четкое руководство. Я знал, что мне придется стать менеджером.

Нет проблем, подумал я. Я ведь инженер, который будет рассказывать другим инженерам, как делать их работу, верно?

Введите полицейский свет. Стресс. И разочарование для меня и для команды - постоянные вопросы и приставания. Микроменеджмент.

Когда вы становитесь руководителем, вы уже не просто отвечаете за работу. Вы отвечаете за людей. И хотя это кажется очевидным - да, в этом весь смысл работы, - это трудно понять, когда вдруг восемьдесят человек смотрят на тебя, ожидая, что ты знаешь, как ими руководить.

Поэтому, прежде чем решиться стать менеджером, хорошо подумайте, подходит ли вам этот путь. Потому что делать этого не стоит. Особенно если вы не очень хотите этого, но считаете, что управленческая лестница - единственный способ продвинуться по карьерной лестнице. Многих людей не стоит принуждать к управлению - если вы не очень любите общаться с людьми, или хотите сосредоточиться только на работе, или вам важны регулярные ежедневные успехи и достижения, а мутный стиль управления "может быть, ваша команда добьется успеха в один день" вас не мотивирует.

Звездный индивидуальный сотрудник (IC) невероятно ценен. Настолько ценный, что многие компании платят ему столько же, сколько и менеджеру. По-настоящему выдающийся ИС становится лидером в выбранной им функции, а также неформальным культурным лидером, к которому обращаются за советом и наставничеством сотрудники всей компании. Apple официально признает и поощряет звездных инженеров в рамках программы Distinguished Engineer, Scientist or Technologist (DEST). Инженеры Google уровня 8 обладают аналогичным влиянием и влиянием. Признание выдающихся ИС наиболее распространено в машиностроении, но оно становится все более распространенным и в других дисциплинах.

Рассматривая этот путь, убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, куда вы можете продвинуться в компании со временем в качестве ИС. Крупные организации часто имеют четко определенные уровни, поэтому выясните, какова траектория развития специалиста по связям с общественностью в данной организации, чтобы понять, будут ли они ценить вашу работу.

Многие компании также предлагают возможность стать руководителем группы - по крайней мере, должны. Это нечто среднее между ИС и менеджером. Вы обладаете определенными полномочиями по критике, формированию и управлению результатами работы команды, но вам никто не подчиняется, и вы не имеете дела с бюджетами, оргсхемами и совещаниями руководства.

Это мог быть мой путь. Я мог бы остаться инженером. Может быть, руководителем группы. Это, конечно, было бы проще. Тише.

Но когда я наконец начал присматриваться к General Magic, то понял, что кодирование и проектирование аппаратуры мне не так интересны, как видение того, как складывается весь продукт - весь бизнес. Стало совершенно очевидно, что я никогда не смогу гарантировать успех только за счет отличных технических решений. Лучшая технология не всегда побеждает - посмотрите на Windows 95 в сравнении с Mac OS.

Для того чтобы проект имел хоть какие-то шансы, необходимо было согласовать все остальные "хлюпающие" элементы. Продажи, маркетинг, управление продуктами, PR, партнерство, финансы - все они были чужими, загадочными и крайне, а иногда и отчаянно необходимыми. Пока я смотрел на свои ноги, работая, чтобы максимально эффективно использовать инженерный бюджет в 5 млн. долларов, маркетинг получал 10-15 млн. долларов. Мне нужно было понять, почему. И я спросил.

И именно это все изменило. Как только я начал общаться с разными командами, я понял, в чем моя суперсила.

Многие инженеры доверяют только другим инженерам. Точно так же, как финансисты доверяют только финансистам. Людям нравятся те, кто думает так же, как они. Поэтому инженеры часто держатся на расстоянии от отделов продаж, маркетинга, креатива - всех тех функций, которые являются мягкими, вальяжными.

Это похоже на то, как многие маркетинговые, торговые и креативные команды часто не разговаривают с инженерами. Слишком много цифр. Слишком много черного и белого. Слишком много "гиков" в одной комнате.

Но мне хотелось разобраться во всех этих тонкостях и заморочках. И все это мне нравилось. Я также мог переводить туда и обратно - объяснять инженерам, что такое "сквиш", а креативщикам - что такое "1" и "0". Я мог синтезировать все части и держать в голове всю компанию.