Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Но они также не руководят всем. Их работа не заключается в том, чтобы быть генеральным директором продукта или, не дай Бог, тем, кого некоторые компании называют "владельцем продукта". Они не могут единолично диктовать, что войдет в продукт, а что нет. Иногда за ними остается последнее мнение, иногда им приходится говорить "нет", иногда - руководить с места в карьер. Но это должно быть редкостью. В основном они расширяют возможности команды. Они помогают всем понять контекст потребностей клиента, а затем совместно сделать правильный выбор. Если менеджер продукта принимает все решения, значит, он не является хорошим менеджером продукта.

Именно вклад каждого члена команды в конечном итоге определяет мелодию, превращает шум в песню.

Но, конечно, не всегда это происходит красиво.

Инженеры могут хотеть иметь большее право голоса при создании продукта - они могут утверждать, что менеджер по продукту недостаточно техничен или просто считает, что инженеры знают лучше. Маркетологи редко хотят придерживаться учебника - они хотят расширять рамки и проявлять творческий подход, используя слова или образы, которые могут непреднамеренно исказить представление о продукте. Люди не всегда могут найти общий язык. Решения, основанные на мнениях, будут обсуждаться до бесконечности. Команды будут расходиться, люди будут злиться, продукт будет разворачиваться в разные стороны.

Поэтому менеджер по продукту должен быть мастером переговоров и общения. Он должен влиять на людей, не управляя ими. Они должны задавать вопросы, слушать и использовать свою суперспособность - сочувствие к клиенту, сочувствие к команде - для наведения мостов и корректировки дорожных карт. Они должны идти на эскалацию, если кому-то нужно сыграть в "плохого полицейского", но при этом они знают, что не могут разыгрывать эту карту слишком часто. Они должны знать, за что нужно бороться, а какие битвы лучше приберечь на другой день. Они должны появляться на совещаниях по всей компании, где команды представляют свои собственные интересы - свои графики, свои потребности, свои проблемы, - и стоять в одиночестве, отстаивая интересы заказчика.

Они должны рассказать историю клиента и убедиться, что все это чувствуют. И именно так они двигают иголку.

На днях я разговаривал с Софи Ле Гуэн, невероятно остроумным и сопереживающим менеджером по продуктам компании Nest.

Она рассказала мне об одной из первых встреч с командой инженеров, на которой обсуждалось, зачем нужна новая система безопасности Nest Secure. Для команды инженеров, состоящей в основном из мужчин, "почему" было простым: Я хочу, чтобы система безопасности защищала мой дом, когда меня нет дома.

Но Софи, опрашивая людей, заметила, что если мужчины обычно обращают внимание на пустые дома, то женщины - на полные. Когда они оставались одни или с детьми, женщинам нужна была дополнительная защита. Особенно в ночное время.

Задача Софи заключалась в том, чтобы рассказать их историю и помочь инженеру, живущему в одиночестве, понять точку зрения родителей. А затем ее задача состояла в том, чтобы воплотить эту точку зрения в функциях, работающих на всю семью - семью, которая хочет быть в безопасности, включать систему безопасности, когда входит в дом, но не хочет чувствовать себя заключенными в собственном доме. Поэтому при выпуске Nest Secure датчики движения были оснащены одной кнопкой. Владелец дома (или его ребенок) мог нажать на кнопку и открыть дверь или окно изнутри, не отключая при этом всю систему безопасности и не вызывая ложной тревоги.

История клиента помогла инженерам понять болевую точку. Они создали продукт для решения этой проблемы. Затем маркетинг разработал рассказ, который дал каждому человеку, испытавшему эту боль, причину купить продукт.

Нитью, связывающей всех этих людей, команды, боли и желания, было управление продуктами. Для каждого успешного продукта и компании все части вашего бизнеса в конечном счете ведут к ним - все они скреплены в одной центральной точке.

Именно поэтому менеджеров по продуктам труднее всего нанимать и обучать. Именно поэтому лучшие из них так ценны и так любимы. Потому что они должны все это понять, осмыслить. И они делают это в одиночку. Это одна из самых важных команд в компании и одна из самых маленьких.

Поскольку потребности каждого продукта и каждой компании различны, эти должности невероятно сложно описать (см. также: предыдущие три тысячи слов), а тем более нанять на них. Не существует ни установленной должностной инструкции, ни даже надлежащего набора требований. Многие считают, что менеджеры по продукту должны быть техническими специалистами, но это совершенно не так. Особенно в компаниях B2C. Я встречал много отличных менеджеров по продуктам, которые способны установить доверие и взаимопонимание с инженерами без какого-либо технического образования. Если у них есть твердое базовое понимание технологии и любопытство узнать больше, они могут понять, как работать с инженерами, чтобы создать продукт.