Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Британская Reckitt Benckiser Group (на восьмой строке) – инновационный локомотив, в последние годы зарабатывающий около 40 % выручки от инновационных решений, разработанных за предшествовавшие три года. Многие идеи возникли благодаря внешним контактам с помощью корпоративного веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает задачи, требующие решения, и запрашивает предложения. Так, помимо прочего, один из актуальных запросов – «методы обнаружения паразитов и яиц паразитов».

Датская Vestas Wind Systems (на одиннадцатой позиции) недавно выиграла «кубок инноваций» как самая инновационная компания в стране. Это ведущий в мире поставщик решений для ветроэнергетики и автор целого ряда инноваций, в том числе плавучих платформ для ветроэлектростанций на глубине более тридцати метров.

Мы убеждены, что наша методика лучше выявляет инноваторов на данном этапе и в перспективе и согласуется с утверждением Алана Лафли и Рама Чарана: «Инновация – это конверсия новых идей в выручку и прибыль… На самом деле взаимосвязи между количеством полученных компанией патентов и финансовым успехом нет. Сенсационный продукт, который не приносит пользу клиенту, и финансовый выигрыш компании, инновацией не является. Инновация не состоялась, пока это не отразится на финансовых результатах»[51].

Если вы согласны с этим утверждением, возможно, рейтингу BusinessWeek вы предпочтете наш вариант.

ДНК инновационных компаний: коллектив, процессы и концепции

Взяв на вооружение выборку чемпионов обоих списков, мы углубились в изучение практик самых инновационных компаний мира. Используя оба списка как базу сравнения, мы обращали особое внимание на то, какие компании фигурируют и в том и в другом (например, Amazon, Apple, Google, P&G) и какие вошли в рейтинг по инновационной премии, но не имеют мировой известности как инновационные предприятия (например, Salesforce.com; Intuitive Surgical; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).

Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».

Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».

Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.