Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

«Вопросные» дилеммы высших руководителей

Что касается подрывных вопросов, идущих вразрез существующего status quo, лидеры (и в частности, CEO) сталкиваются с двумя дилеммами. Первая заключается в том, что высшее руководство в основном вознаграждается за формулирование более перспективных стратегий или новых бизнес-моделей, но в то же время с них взыщется, если они публично выразят сомнение относительно текущего стратегического курса или сложившейся модели работы компании. От CEO ожидают ОТВЕТОВ, а не вопросов, для внешних и внутренних участников бизнеса. Один из CEO рассказал нам: «Если я открыто выскажу сомнения насчет нашей стратегии или ключевых инициатив, это чревато кризисом доверия в компании. Такого рода неопределенность никому не нравится». Руководители высшего звена знают, как и аналитики Дэвид Крантц и Пенелопа Бэкон, что «когда ставится под сомнение какое-то действие, мнение или опыт, это грозит подорвать всю работу». Когда это происходит, финансовые рынки обычно беспощадны и за такие срывы наказывают, во всяком случае в краткосрочном периоде[30].

Вторая дилемма для лидеров заключается в том, что звеньям внутри организации трудно задавать высшему руководителю вопросы, которые посягают на status quo. В конце концов, сам CEO, возможно, достиг своих позиций, как раз выстраивая этот самый status quo. Потому, будучи в наилучшей позиции для того, чтобы задавать вопросы и отвечать на них, на деле они сталкиваются с серьезными ограничениями в работе с такими вопросами, которые бросают вызов сложившемуся положению дел. В итоге для CEO это очень непростая задача – сформировать культуру, в которой поощряется такого рода поиск, приносящий инновационные результаты, в особенности новые предприятия и бизнес-модели.

Первую дилемму многие основатели и руководители компаний решают путем культивирования неформальной сети звеньев, которые могут задавать вопросы и быть со своей стороны адресатами вопросов. Например, новатор CEO в крупной международной компании рассказал нам, что создал у себя неофициальную группу доверенных лиц. «Все они довольно опытные и много повидавшие, они могут с легкостью набрасывать идеи и забывать о них, если на сей раз их предчувствия или соображения оказались неверными, – сказал он. – Я могу задать любой вопрос, и они мне прямо и честно ответят».

Вторую дилемму решить немного сложнее, поскольку здесь могут возникать последствия с точки зрения внутренней культуры. В какой-то стране или компании просто не принято, чтобы босс ставил вопросы. Например, исследование культурных особенностей показало, что восемь из десяти японцев согласны со следующим замечанием о роли лидеров: «Для управляющего важно иметь готовые четкие ответы на почти любые вопросы, которые могут задать ему подчиненные о работе»[31]. Получается, что в Японии лидеры должны давать ответы, а не вопросы, и уж тем более не наперекор сложившейся практике. Но корпоративная или национальная культура, в которой не поощряются вопросы, подписывает смертный приговор подрывным инновациям. Независимо от культурного контекста CEO, надеющиеся генерировать инновационные идеи, должны четко дать понять, что руководство требует вопросов, идущих вразрез текущему положению вещей, даже если эти практики были заданы самим CEO на пути к высшему посту[32].