Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Омидьяр – прекрасный пример. Как системный аналитик он разрабатывает пользовательские интерфейсы с нуля, не имея заданного образа действий. А значит, ему необходимо глубоко копать, задавая вопросы, которые работают «с чистого листа», например: «Какой самый ясный путь решения?» Он выступает в роли «адвоката дьявола», говоря что-то вроде «А что, если оно не будет так работать?» или «А что, если сделать наоборот? Что тогда получится?»

В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании. Данные коллегиальной, «круговой» оценки руководителей бизнеса из разных стран показали, что большинство управленцев не ставят регулярно вопросы о сложившейся практике status quo (хотя сами иногда думают, что это так). Они предпочитают устоявшийся ход событий и не хотят раскачивать лодку, предпочитая принцип: «Работает – не трогай». А инноваторы активно ищут, что «не работает», и активируют механизм «что, если» для того, чтобы найти новые ракурсы поиска. Один из подходов, который помогает им представить будущее, заключается в том, чтобы задавать вопросы «что, если», которые либо вводят ограничения, либо их упраздняют.

Спрашивайте «что, если», чтобы задать ограничения. Большинство из нас ограничивают полет мыслей, когда приходится иметь дело с ограничениями реальной ситуации, например сокращающимися бюджетами и технологическими требованиями, а те, кто мыслит новаторски, делают как раз наоборот. Марисса Майер из Google, вице-президент по поисковым продуктам и пользовательским интерфейсам, говорит: «Творчество любит ограничения. Люди часто воспринимают его в контексте искусства – неограниченный и неуправляемый поток действий, дающий на выходе некий красивый результат. Но если разобраться, можно увидеть, что самые вдохновляющие формы искусства – хайку, сонаты, религиозные живописные полотна – полны ограничений. Они красивы именно потому, что творческая мысль одержала победу над правилами… Творчество на самом деле проявляется лучше всего в условиях ограничений»[28].

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход. В одной из рассмотренных нами компаний руководитель, чтобы начать разговор о возможностях роста, спросил: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?» Этот ограничивающий вопрос повлек за собой анализ новых способов для компании найти новых клиентов.

Вариации тех же самых вопросов могут подвести к удивительным идеям.

Например, вы и ваша команда можете задаться такими вопросами:

1. Если располагаемые доходы наших нынешних клиентов (или наш бюджет) сократятся на 50 %, как нужно будет изменить наш продукт или услугу?

2. Если авиатранспортировка окажется для нас невозможной, как мы изменим методики работы?

Постановка вопросов с ограничениями применительно к возможным решениям заставляет мыслить нестандартно, поскольку влечет за собой новые взаимосвязи и ассоциации. Именно так действовали в Apple, чтобы прийти к iPod («Что, если мы создадим MP3-плеер, который умещался бы в кармане рубашки, но рассчитан был бы на пятьсот-тысячу композиций?») и к успешной модели розничных магазинов с упором на качество клиентского опыта («Что, если мы в стандартном по размерам розничном магазине будем продавать очень небольшое число продуктов исключительно марки Apple?»).

Таким же образом в Hindustan Lever (проект Unilever в Индии) задумались, как выйти на миллионы потенциальных покупателей в маленьких индийских деревушках в условиях серьезных ограничений: это регионы без распределительных сетей, недоступные для рекламного охвата, с плохими дорогами и неразвитым транспортным сообщением. В сумме эти факторы создают преграды для существующей бизнес-модели и ставят фундаментальный вопрос: «Как мы могли бы продавать продукцию в маленьких населенных пунктах без возможностей традиционных дистрибьюторских сетей, рекламы и инфраструктуры?» Ответ в конце концов нашелся в бизнес-моделях прямых продаж по почте (применяемых компаниями вроде Avon). В тесном сотрудничестве с некоммерческими организациями, банками и местным органами власти Hindustan Lever стала привлекать женщин из организаций взаимопомощи для прямых продаж мыла и шампуней. Компания также предлагала качественные программы обучения тому, как добиться успеха в микропредпринимательстве. (К 2009 году в результате найденного компанией инновационного подхода в ограниченных условиях сельской местности продукцию Hindustan Lever продавали более 45 тысяч женщин-предпринимателей, обслуживая три миллиона покупателей в сотне тысяч деревень.)[29]