Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж

Подсчитать можно объем по выставленным счетам, также примерную или точную прибыль. А для пущего эффекта, мотивирующего на совершенствование, прикиньте сумму к зарплате, которую недополучил ваш менеджер.

Примечание: если у вас b2c-продажи и работают продавцы-консультанты, проанализируйте разницу в среднем чеке, количество продаж обученного и необученного персонала, выведите минимум и максимум потерь.

Обязательно подсчитайте свои потери. Если вы собственник или генеральный директор, вам важно знать недополученную маржинальную прибыль. Если вы коммерческий директор или РОП, узнайте, сколько лично вы потеряли от недополученных объемов.

Результаты обсудите с теми сотрудниками, для кого это будет ценной, мотивирующей к изменениям информацией, – публично или кулуарно, в зависимости от вашего стиля управления. О своих потерях можете не говорить, и так понятно. Если вы не разглашаете зарплату менеджеров, то приведите потери в процентах – по отношению к общему объему, к объему продаж менеджера.

Ну и в завершение предложите «программу лечения». Что это за программа лечения, вы узнаете несколько позже. Сначала выведите цифры потерь.

Немного бальзама на раны

Чтобы как-то уравновесить негативные эмоции, которые возникают после анализа недополученных объемов, подсчитайте, сколько приносит компании каждый из ваших сотрудников. Понятно, что лучших вы и так знаете. Осведомлены, какие сделки закрываются, какой объем продаж. Однако дело не в этом. Важно подсчитать прибыль, которую вы получаете (или недополучаете) от работы каждого сотрудника. Результаты могут вас удивить.

Как-то я проводила командную сессию «Поиск точек роста продаж» в одной компании – производителе колбасных изделий. Пригласил меня на эту сессию владелец, который устал ежемесячно дотировать производство за счет других своих бизнесов.

В первый день работы из группы 30 сотрудников явно выделялись три человека – начальник отдела продаж и два менеджера (его «любимчики»). Я еще до командной сессии знала, что это лучшие продавцы предприятия и на них завязаны 85 % оборота по крупным клиентам. Эти три человека, как часто бывает с «лучшими», вяло участвовали в обсуждениях, на вопросы отвечали очень кратко. При этом на лицах у них читалось явное превосходство над остальными участниками сессии.

Главный бухгалтер по моей просьбе заранее подготовила цифры по объемам в каналах продаж (опт и розница), ключевым клиентам, ассортименту продукции.

Надо было видеть, как изменились лица «лучших бойцов», когда оказалось, что компания терпит колоссальные убытки, отгружая продукцию крупным клиентам по сверстанным этой троицей на коленке «эксклюзивным предложениям». Кстати, это еще без учета выплаченных им бонусов за перевыполнение плана продаж. Сразу стал понятен ответ на вопрос собственника «Ребята, а где же деньги?».

Согласитесь, ситуация как в «бородатом анекдоте» про Ерему, который на рынке рубли по 90 копеек продавал: «Прибыль пока не считал, но оборот – офигеть!»

Да ладно, или Сильно удивляющие факты

1. Более 50 % компаний малого и среднего бизнеса не считают прибыль, которую приносит каждый сотрудник отдела продаж.

2. Из тех; кто считает, 70 % не анализируют, за счет какой категории клиентов приходит прибыль.