Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Члены команды: «Система Agile – это глупо. Нельзя успеть сделать все за шесть недель».

Руководитель команды: «Глупая или нет, но компании нужно, чтобы мы были более гибкими. Необязательно использовать слово Agile, но нам следует применять принципы этой методологии в работе, чтобы выпускать больше менее масштабных релизов».

Члены команды: «Это просто еще одно глупое изменение. Каждые два года мы меняем подход без веской причины».

Руководитель команды: «Я вижу, что вы беспокоитесь о чем-то. Расскажите мне о своих мыслях».

Члены команды: «Это не имеет значения. Ты продолжишь делать то, что хочешь».

Руководитель команды: «Может быть, не продолжу. Забудьте на минуту, что я думаю по этому поводу. Если я ошибаюсь, значит признаю это. Поделитесь, о чем вы думаете? Я вижу, что вы расстроены, и мне нужно знать, почему. Если мой план глуп, я не хочу ему следовать. Просто расскажите, что происходит у вас в головах».

Чтобы получить представление о контексте другого человека, нужно задавать вопросы. Я понимаю, что быть эмпатичным не всем удобно. Лично мне это приносит дискомфорт. Я саркастичный ботаник с мозгом инженера, которому удобнее собирать сервер, чем говорить о чувствах. Но когда я нахожусь на руководящей должности, моя работа заключается в том, чтобы понимать, в каком положении моя команда – ментально и эмоционально. Если я собираюсь убедить их следовать за мной, нужно понять, что для них важно, каковы их приоритеты и что их волнует. Нужно найти способ привести их в соответствие с тем, что нам предстоит сделать вместе, и для этого я должен задать им много вопросов о них самих. Ответы на них помогут мне разобраться в контексте. Может быть, я ошибаюсь, а они просто не смогли выразиться так, чтобы я понял. Это моя задача – меняться, чтобы понять их точку зрения.

Так почему же нельзя ожидать, что команда смирится с тем, что их не слышат, и выполнит свою работу? Все просто: они люди. Люди не принимают все как есть. Они могут попытаться игнорировать свои чувства и притвориться, что их все устраивает. Но когда вы поощряете или позволяете им это делать, вы не создаете здоровую команду. Эта команда не будет следовать за вами.

Быть настоящим лидером – это не право, которое вам дают вместе с новой должностью и повышением зарплаты; это привилегия, которую нужно заслужить. Помните, что как лидер среди всех членов вашей команды вы меньше их способны добиться успеха. Они выполняют всю техническую работу. Ваша задача – завоевать последователей и помочь им достичь желаемых результатов.

Я признаю, что не каждый человек в команде идеален. Если вы представляете свое видение, а кто-то из них считает его неверным, эти люди могут не подойти для вашей команды. «Мы направляемся сюда, – можете сказать вы, – и вам не обязательно идти с нами. Если вы не хотите двигаться в ту же сторону, давайте попробуем найти для вас команду, которая идет в том направлении, которое вас заинтересует».

Это не ультиматум: «Или вы делаете по-моему, или никак». Если ваше видение и созданный вами путь позволят достичь того, что требуется компании, команда в конечном итоге должна согласиться с этим. Безусловно, важно запросить у них обратную связь и попросить помочь в разработке правильного пути. Если вы действительно работаете вместе с ними, а не над ними, и помогаете осознать ценность результата для компании, то команда объединится с вами и будет работать над выполнением задач. Но настанут и такие времена (хотя я надеюсь, что они настанут нескоро), когда нынешний член команды перестанет интересоваться новым проектом. Ваша задача – помочь ему найти путь, по которому он захочет идти.

10.5 Управление в позитивном ключе

Я работал со многими так называемыми лидерами, которые слишком стараются стать частью команды. Каждый раз, сталкиваясь с задачей, которую команда воспринимает плохо, они пытаются переложить вину на другого.