Следующий уровень. Книга для тех, кто достиг своего потолка

Мероприятие мало чем отличалось от обычной бизнес-тусовки – за одним исключением. Каждый приглашенный носил электронное устройство, которое фиксировало, с кем они разговаривают и как долго.

Когда экспериментаторы проанализировали собранные данные, выяснилось, что подавляющее большинство менеджеров держались с теми, кто был похож на них. То есть с теми, кто обладал как равными возможностями, так и похожим функционалом.

Вместо того чтобы налаживать отношения с теми, кто был бы более полезен как соратник благодаря обладанию другими компетенциями, все держались своих – инвестбанкиры проводили время с инвестбанкирами, а маркетологи с маркетологами.

Кажется, самым успешным нетворкером на том мероприятии стал бармен.

Во всяком случае, только ему удалось пообщаться с людьми, которые превосходили его своими возможностями и обладали разнообразными компетенциями.

92

Люди неосознанно сбиваются в банды, стараются держаться таких же, как они.

Выпускники мировых бизнес-школ легко находят друг с другом общий язык. Гики[3] предпочитают общаться с гиками. Толстяки дружат с толстяками.

С точки зрения психологии все это легко объяснимо. Однако проблема в том, что возможности людей с похожим бэкграундом тоже похожи.

Два человека, которые шли ноздря в ноздрю, строя карьеру, скорее всего, знают одних и тех же людей, обладают похожими компетенциями и – главное – видят реальность примерно одинаково.

Это и помогает им с легкостью находить общий язык. Но сужает круг их возможностей. Ведь с каждым годом наш мир становится все сложнее. Чтобы оставаться конкурентоспособными, люди вынуждены все сильнее специализироваться.

Однако в то же время многие процессы становятся кросс-дисциплинарными и требуют знаний из разных областей. Вы не можете получить их самостоятельно – но можете получить новую экспертизу от своих соратников.

Процитирую профессора Келлогской школы менеджмента и содиректора Северо-Западного института комплексных систем Брайана Уззи:

«Хорошо диверсифицированные связи могут дать вам более полное, креативное и непредвзятое видение… А если ваши визави думают так же, как вы, кто будет оспаривать вашу картину мира и раздвигать ваши горизонты?»

93

Венчурные инвесторы, которые рискуют миллионами, вкладывая их в стартапы, казалось бы, должны прежде всего думать о том, смогут ли компании, в которые они инвестируют, оправдать их ожидания.

Но это в теории. На практике исследователи Гарвардского университета установили, что большинство венчурных инвесторов работают с людьми, похожими на себя.

Белые работают с белыми. Выпускники Гарварда с выпускниками Гарварда. Выходцы из Google с выходцами из Google.

Два венчурных инвестора, закончивших один университет, имеют на 20 % больше шансов стать партнерами по бизнесу.

Однако сделки, проведенные партнерами, которые закончили одну школу, на 22 % менее успешные.

Когда раса или национальность становится фактором в принятии решения (например, когда инвестор, представляющий национальное меньшинство, вкладывает в такого же, как он, стартапера), шансы на успех снижаются на 25 %.

Процитирую тут предпринимателя Вадима Дымова, основателя компании «Дымов» и сети магазинов «Республика»:

«Я считаю важным в бизнесе иметь хорошего партнера. Это очень классно… Ты смотришь на него и думаешь: “Слава богу, я не такой”. Партнеры не должны быть обязательно положительными – такие классные парни, друзья. Наоборот, должен быть определенный дискомфорт. Вот у меня есть такое ощущение».

94

Многие люди концентрируют все свое внимание на количестве связей. Но это лишь один из параметров вашего нетворка, который стоит принимать во внимание.

Неплохо бы думать и о его разнообразии. Я бы даже сказал, что диверсификация нетворка соратников важнее его формального объема, потому что именно она определяет его потенциал.

Нет особого смысла накапливать связи с одинаковыми людьми, которые мало чем отличаются от вас. И есть большой резон в том, чтобы ценить превыше всего тех соратников, которые знают и умеют что-то такое, чего не знаете и не умеете вы.

Учитесь налаживать отношения с людьми, которые непохожи на вас.

Информационные брокеры

95

Американская компания Activate Networks изучает связи сотрудников крупных компаний, чтобы повысить эффективность их работы.

Однажды она получила заказ от крупной инженерной компании, которая специализировалась на инновациях. Изучив связи нескольких тысяч инженеров, консультанты Activate Networks установили, что результативность разных команд зависела не столько от работы отдельных изобретателей, сколько от наличия в команде человека, который имел бы сильные и разнообразные связи с другими командами по всей организации.

«Если вы делаете отличную работу, запершись в шкафу, от нее не будет никакого толку», – заметил по этому поводу один из основателей Activate Networks Ларри Миллер в интервью журналу Fast Company.