Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Стараясь обеспечить «непрерывный рост», Nike попалась в ловушку избыточного ассортимента. Это типичный подход к мегабренду, когда под него пытаются подвести как можно больше связанных или несвязанных товарных категорий. Мы называем такое внутренним представлением об успешном бренде и о том, как сделать его больше и лучше.

К сожалению, на рынке работает только внешнее представление, которое способно повлиять на умы потенциальных клиентов. Посмотрите, что случилось со следующими успешными брендами.

• Когда-то Chevrolet был лидером продаж среди семейных автомобилей. Сегодня это большой, маленький, дорогой или дешевый седан, спортивный автомобиль, фургон или грузовик, который Ford, Honda и Toyota опережают по популярности.

• Xerox потратила 20 лет и несколько миллиардов, пытаясь производить все виды офисной техники – от копировальных аппаратов до компьютеров. В конце концов компания поняла, что у любого аппарата Xerox, который не сможет создать копию документа, будут проблемы.

• McDonald’s сделала успешный бизнес на дешевых гамбургерах, которые быстро готовились. Но потом она захотела больше походить на ресторан, в котором будут гамбургеры для детей и для взрослых, пицца, курица и все что угодно. Обслуживание стало более медленным, а бренд – менее успешным. Это оказалось «мак-чересчур».

• Philip Morris потеряла долю рынка, когда увлеклась «обычными», «легкими», «ультралегкими», «средними» и «ментоловыми» сигаретами. Наконец компания осознала, что настоящие ковбои не курят «средние», «ментоловые» и «ультралегкие». Они вернулись к Marlboro Country, и ситуация улучшилась.

Как мы говорили в главе 7, главное в бизнесе – дифференцировать, дифференцировать и еще раз дифференцировать. Чем больше вы хотите объять и чем больше теряете концентрацию, тем труднее дифференцировать ваш продукт.

Вас не будут покупать только потому, что вы мегабренд. В мире спортивных игр люди покупают лучший бренд в категории, будь то кроссовки, мячи для гольфа, теннисные ракетки и что угодно. Они покупают вещь, которая может по максимуму удовлетворить их потребности. И скорее чаще, чем реже, доверяют компании, специализирующейся в этой категории. Покупатели уверены, что, если компания специализируется на товаре, он получается лучше.

Причина, по которой гольфист Тайгер Вудс одевается в Nike с головы до ног, исчисляется миллионами долларов. Однако у всех остальных такой причины нет. И чем скорее Nike поймет, что главное – не плодить логотипы, а дифференцировать продукты, тем скорее улучшится их игровая ситуация.

Попытки быть всем и для всех – это сложно и затратно. Такая стратегия заставляет разбазаривать на побочные эскапады ресурсы, которые на самом деле следует сосредоточить на основной задаче. Если вы фокусируетесь на чем-то одном, принимать решения гораздо проще.

По нашему опыту, меньше – значит, больше.

Subaru была пионером полноприводных автомобилей. В 1970-е она создала сильный бренд массивных автомобилей необычного вида, которые прекрасно ехали по грязи и снегу.

Однако компания чуть не обанкротилась в 1980-х, когда отошла от полноприводной темы и бросила вызов Honda, Nissan и Toyota в сегменте обычных автомобилей. Subaru запустила большой модельный ряд седанов и спортивных машин. К 1993 году она семь лет подряд оказывалась в убытке – общая сумма потерь составила 750 миллионов долларов.

Потом компания избавилась от провальных моделей, провела модернизацию и вернулась к полноприводным истокам. В 1996 году объемы производства составили всего 64 процента от объемов десятилетней давности. Но к этому году Subaru вышла на безубыточность.

Иногда меньше – значит, больше, и это применимо к любому бизнесу. Португальская компания Amorim – мировой лидер в производстве винных пробок. Немецкая Krones держит 70 процентов мирового рынка автоматов, наклеивающих этикетки на бутылки с напитками. Испанская производственная компания Chupa-Chups в 1957 году решила отказаться примерно от 200 товаров и сосредоточиться на одном – леденцах на палочке. Сегодня она лидирует на мировом рынке.

А вот история из жизни, которая показывает, как стремление к росту становится источником бед.

Нас позвали оценить бизнес-планы большой мультибрендовой фармацевтической компании. Бренд-менеджеры по очереди показывали свои планы на следующий год.

В ходе презентации молодой руководитель предупредил о новых агрессивных конкурентах в своей категории, которые определенно повлияют на расстановку сил. Но когда дело дошло до прогнозов, оказалось, что ожидается повышение продаж на 15 процентов. Мы сразу же спросили, как это возможно с учетом новых конкурентов. Он ответил, что планируются краткосрочные маневры и расширение ассортимента. Не помешает ли это долгосрочной стратегии? Вообще-то да. Тогда зачем это делать? Потому что начальник потребовал роста продаж, и на вопрос может ответить только он.

Неделю спустя этот начальник признал проблему, но сказал, что его боссу, в свою очередь, требовалось повышение продаж, потому что – ну, вы поняли – этого хотела Уолл-стрит.