Сила момента. Как наполнить жизнь яркими и запоминающимися событиями

Во-первых, охват сотрудников не соответствует потребностям в поощрении. Благодарность за хорошую работу нужна всем, а не одному человеку в месяц. Почему бы не поощрять успехи и ревностное отношение к обязанностям по мере того, как сотрудники делают что-то заслуживающее похвалы? Каждую неделю? Каждый день?

Во-вторых, формальное распределение наград ведет к циничному отношению к таким мероприятиям. Почти каждая компания, в которой номинируют сотрудника месяца, сталкивается с подобной трудностью: если награждать по справедливости, то из месяца в месяц придется поощрять одного и того же подчиненного, который работает значительно лучше других. Поэтому отдел персонала начинает искать поводы выделить и других сотрудников. И вот несколько лет спустя Стюарт остается единственным, кто не получал награды, и это уже невозможно игнорировать. В итоге дают «победить» и Стюарту: «Он лучше всех поработал над своими опозданиями!» После этого, слыша слова «сотрудник месяца»[91], коллеги закатывают глаза и молятся, чтобы «титул» достался не им.

Во избежание обесценивания награды психологи советуют опираться на объективные показатели. Словом, если Стюарт не побьет рекорд продаж, то «сотрудника месяца» ему не видать.

Еще лучше использовать личностный подход в поощрении подчиненных. При проведении опроса на тему ключевых моментов в карьере выяснилось, что больше всего люди ценят простые, но искренние поступки[92]. Вот пример:

Менеджер очень хвалил меня за то, что я разобрал хлам в кладовке и расставил велосипеды, из-за чего искать инструменты стало гораздо легче. Я был горд тем, что начальству не жаль времени, чтобы лично поблагодарить меня.

Вот еще:

Это было несколько лет назад. В офис пришел новый клиент. Спустя некоторое время я услышала его раздраженный голос, он явно был зол… Я вышла из подсобки, чтобы узнать, чем могу ему помочь. Я нашла ошибку, которую не заметил тот человек и его менеджер, и все исправила. На посетителя это произвело такое впечатление, что он пошел к моему начальнику, чтобы рассказать, какая я хорошая сотрудница. Пусть это небольшой момент, но я была рада и чувствовала себя полной сил. Кроме того, именно с тех пор начальник стал замечать мою старательность.

Обратите внимание на сходство: в обоих случаях сотрудник получил признательность спонтанно, в связи с конкретным поступком. Как пишут Фред Лютенс и Александр Стайкович, подчиненным необходимо подтверждение, что их заслуги не остались незамеченными: «Я заметил твой поступок и ценю его»[93].

Кит Ризингер, специалист по подготовке лидеров в фармацевтической компании Eli Lilly, сделал проявление внимания основополагающим в своей работе[94]. В его практике был такой случай. Кит руководил группой торговых представителей, которые рекламировали продукцию психиатрам. Когда Ризингер приезжал на место, сотрудник обычно показывал ему самого лучшего клиента, чтобы не ударить в грязь лицом. Однако Боб Хьюз, напротив, попросил помочь в работе с самым сложным случаем. Врач по фамилии Сингх для вида соглашался со всеми доводами, на деле же медикаменты Lilly своим пациентам не прописывал.

Ризингер посмотрел, как проходит беседа, и отметил, что подчиненный допускает большую ошибку: совсем не слушает человека, а только расхваливает продукт. После завершения визита Ризингер задал Хьюзу ряд вопросов о клиенте: «Как он выбирает медикаменты? Как часто навещает пациентов? Каким приемам доверяет?» Хьюзу было нечего сказать, и Ризингер посоветовал ему больше интересоваться клиентами и их мнением, а не говорить исключительно о преимуществах препарата.

После несколько визитов к Сингху Хьюз начал понимать, почему тот не хотел переходить на новые лекарства. Например, один из медикаментов Zojenz (название изменено) предназначался пациентам с СДВГ (синдромом дефицита внимания и гиперактивности). У Сингха было много таких пациентов, но он назначал им другие лекарства. Врач даже был согласен, что препарат обладает выгодным преимуществом — это не стимулятор, в отличие от аналогов, — но и не думал к нему обращаться.