Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Сегодня колл-центр компании Dell устроен рационально, но так было не всегда. Дик Хантер был назначен на должность руководителя службы поддержки клиентов именно для того, чтобы улучшить работу этого центра. В беседе с нами он поделился деталями процесса структурных улучшений в Dell. После назначения Хантер столкнулся с проблемой, с которой сталкиваются многие руководители колл-центров, – с необходимостью найти компромисс между эффективностью и качественным обслуживанием клиентов. Вот что он говорит по этому поводу:

Проблема крылась в нашей сети. У нас было слишком много рабочих площадок расположения колл-центров и слишком много очередей вызовов. Когда я присоединился к команде, у нас было 256 разных очередей вызовов. Я сказал: «Вы, наверное, шутите! Ведь это значит, что клиент попадает в одну из 256 очередей». Нам пришлось оцифровать разницу между продуктивностью и эффективностью колл-центра.

Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:

Если бы мы могли устроить так, чтобы клиент сразу же попадал в нужную очередь, мы решали бы их проблемы в высшей степени эффективно. В теории это выглядело просто замечательно, но на практике все было намного сложнее, поскольку довольно часто нам не удавалось направить клиента в нужную очередь. В результате количество перенаправленных звонков составило 45 процентов. К тому же потребителям приходилось долго оставаться один на один с автоинформатором (Interactive Voice Response, IVR). Поэтому мы решили упростить сеть и существенно сократили количество колл-центровых площадок, партнеров на аутсорсинге и очередей вызовов, а также упростили систему IVR, благодаря чему время ожидания сократилось с семи-восьми минут до одной. Уровень перенаправленных звонков составил 18 процентов. Однако все это потребовало больших усилий.

Это яркий пример структурных улучшений, позволивших повысить качество технической поддержки клиентов. В Dell было выделено достаточно ресурсов на эти усовершенствования, направленные на сокращение времени ожидания и перенаправления звонков. Для выполнения этой задачи в компании создали централизованную группу по реинжинирингу процессов. Хантер рассказывает:

Я большой сторонник рациональности и метода «шесть сигм», которые представляют собой основу промышленного производства. Поэтому мы применили методы бережливого производства и «шесть сигм» в организации деятельности колл-центра и теперь работаем с ним как с «фабрикой звонков». При этом используются те процессы, которые люди понимают, в соответствии с которыми они могут работать и совершенствовать их.

Тразакционный и общий подходы: «холодные» и «горячие» опросы

В сообществе экспертов Net Promoter мы неизменно обнаруживаем отсутствие четкого понимания различий между общим и транзакционным показателями NPS. Некоторые специалисты предпочитают использовать термин сверху вниз для обозначения общего NPS и снизу вверх – для транзакционного, однако такие обозначения могут вводить в заблуждение. Мы считаем, что эти термины отсылают нас к действиям руководителей и рядовых сотрудников соответственно.