Русская модель управления

Прошло пять-шесть лет, и выяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северо-восточное — лучше, южное — лучше всех. Южные производственные и коммерческие подразделения показали наилучшие результаты, нашли лучшие способы работы и организационные механизмы, наладили отношения с банками и потребителямии стали более прибыльны, чем другие отделения корпораци. Поэтому совет директоров принимает решение назначить руководителя южного отделения президентом фирмы, его заместителей — вице-президентами и поручить им улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Начинается очередной этап маятниковой реорганизации — новый президент централизует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты в штаб-квартиру корпорации. Они увольняют несогласных и в течение нескольких лет насаждают свои правила игры и стереотипы поведения.

Прошло еще несколько лет, все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Значит, настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать вниз полномочия, чтобы каждое отделение корпорации действовало по своему усмотрению. В ходе их самостоятельной деятельности выяснится, у которого из отделений больше выросла рыночная доля, выше прибыль на акцию, ниже себестоимость и так далее. Тогда через некоторое время снова проведут централизацию, появится новый президент, который приведет свою команду, и так далее.

Для современных российских промышленных групп, находящихся в фазе количественного расширения, «самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстояние — посылка на места эмиссаров со спецзаданием „сделать в точности так, как в головной фирме“»[305].

Например, «в течение последних нескольких лет „Вимм-Билль-Данн“ приобрела контрольные пакеты трех региональных предприятий и в ближайшее время собирается купить еще пару заводов. На каждом из них полностью копируются все технологии, разработанные за несколько лет в центральной компании, — на новых заводах начинают так же производить, контролировать качество, вести такую же ценовую политику, так же продавать. Процесс тиражирования предельно прост. Все управляющие новых предприятий становятся членами центральных комитетов, разрабатывающих стратегию компании: финансовый директор входит в финансовый комитет, директор по производству — в производственный и т. д. Таким образом, вовлекая новых людей в старую команду, руководство центральной компании, не теряя контроля и качества, постоянно расширяет сферу своей деятельности»[306].

Если сравнивать управленческие механизмы, обеспечивающие достижение, с одной стороны, количественного роста, а с другой стороны, качественного развития, то русскую модель управления следует позиционировать в средней части шкалы «Запад — Восток», от западного управления русское отличается тем, что не может одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост, не может обеспечить «мирное сосуществование» и сотрудничество централизованных и децентрализованных структур. И Россия в целом, и отдельные российские предприятия и организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития (принимающих форму периодов стабильного и нестабильного режимов управления).

Но в главном русская модель управления относится к системам западного типа, так как в нее изначально вмонтирован механизм конкуренции. Просто конкурентные отношения «запускаются» в работу лишь на одной из двух фаз системы управления — в нестабильной фазе. В России для прогресса не требуется, как на Востоке, время от времени переживать состояние государственной раздробленности, хаоса и распада устаревших структур. Российские организации способны, переведя систему управления в другой режим, подняться на качественно новый уровень, в то время как классические восточные структуры, устарев, могут лишь погибнуть и уступить место более совершенным организациям.

Почему все модернизации в России относились, к числу так называемых «догоняющих модернизаций?» Реформы и революции были направлены на то, чтобы преодолеть отсталость и подтянуться, «догнать и перегнать» Европу или Америку. Не идти вперед прежним путем, а, преодолев прежний застой и отсталость, достичь чьего-то уровня.

Чтобы идти в ногу с прогрессом, общество должно создавать и использовать инновации в самых различных отраслях и сферах деятельности. А для инноваций необходимо, чтобы общество либо периодически переживало фазу раздробленности и тотальной децентрализации, либо научилось интегрировать в себе фазы децентрализации и централизации одновременно, то есть состоять из ячеек, одни из которых, централизованные, ориентированы на количественный рост, а другие, децентрализованные, — на качественное развитие.