Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

В ходе реформ, автор наблюдал множество подтверждений реальности существования эффекта Даннинга-Крюгера (парадокс психологии: менее компетентные работники считают себя уверенными профессионалами, а более компетентные – склонны сомневаться в своих способностях). Очень часто работники, не имея достаточных для этого знаний или опыта работ, «надув щеки», принимают некорректные бизнес-решения, обосновывая и защищая их лишь своими предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом (который часто и опытом называть нельзя), будучи при этом абсолютно уверенными в полном превосходстве и исключительности своих опыта и знаний. Особо массово это распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. И эта защита порой проходит настолько уверено, что даже опытные и квалифицированные специалисты начинают сомневаться в правильности своей, несовпадающей с ними, оценки. Приходилось вести очень широкий поиск реальных аргументов и свидетельств, поясняя главную критичность рисков таких решений – явную потерю преимуществ компании перед конкурентами. Происходило это не всегда эмоционально нейтрально. Бывало, что в таких ситуациях тоже спасали только директивные решения руководства (поддержка первого лица).

На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры наиболее существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ. Влияние их участия настолько значительно, что порой казалось, что компания давно ждала любых изменений, абсолютно неважно какого характера – изменения поднимали и включали в работу волну новых активных амбициозных кадров, которые до того были просто «растворены» в текучке и традициях, и которые затем создавали мощный прорыв в развитии.

Теоретически, в период реорганизаций существует высокий риск потерь части персонала, – разные авторы сообщают о возможности потерь до 30% работников (!). При этом естественно, что самыми первыми уйдут лучшие, те, кого сразу и с удовольствием возьмут Ваши конкуренты. Но, приведенная в этой книге, практика реформ все три раза показала низкую текучесть персонала – не выше уровней предыдущих лет. Предполагаю, что возможность потерь персонала создают ошибки планирования и реализации реформ; метания, неуверенность или непоследовательность действий руководства; незнание персоналом или неопределенность планов и целей компании; отсутствие возможностей для роста наиболее активных и компетентных работников.

10.3. Решение ошибок реорганизаций

Единственное препятствие на пути к завтрашним достижениям – сегодняшние сомнения. Франклин Рузвельт

Руководство не должно колебаться. Раз выбрав дорогу, оно должно, не оглядываясь направо и налево, идти до конца. Отто фон Бисмарк

Решение всех типичных и специфических проблем реорганизаций одно. Руководству, после выбора цели и принятия решения о реорганизации, – отбросить все сомнения, действовать уверено и последовательно, согласно логике и плана реформ, без пауз, отклонений и уступок, убеждая и обучая персонал новым правилам работ, настойчиво идти до конца (цели). Все параллельные системы менеджмента консолидировать в единую реально работающую систему менеджмента на базе СМК (она должна быть сертифицированной по требованиям тендеров заказчиков), с согласованием единых отчетных форм и регламентов. Обязательно периодически информировать персонал о целях компании (бизнес-единиц), о степени их достижения, постоянно оценивать его моральную и ресурсную готовность к новым свершениям, осознано управлять ими.

Стратегическую цель любой компании сегодня принято скрывать за красивыми лозунгами перспективных, высокоморальных или полезных обществу целей, но реальная цель существования любой компании всегда была и остается одна – долгосрочное получение прибыли. Только тогда становятся достижимыми и последующие более высокие цели. Наиболее продвинутые и развитые предприятия добиваются этого эффективно управляя внешней и внутренней средой.

Приведенная методика предоставляет возможность обеспечить стабильное достижение плановых коммерческих показателей, осознанно и умело управляя процессом с учетом динамики рынка и инвестпрограмм ключевых заказчиков.

Развитие должно стать постоянной целью любой компании. В природе и бизнесе выживает тот, кто быстрее и лучше приспосабливается к внешней среде.

Успехов Вам в этом нелегком, но очень интересном деле.

Сделаем этот мир лучше!

Список использованной литературы