Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Проведение радикальных реформ безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для соответствия компании при проведении текущих аудитов необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.

Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.

Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).

Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:

– формат хранения НД СМК «для всех» – исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);

– единое место хранения НД СМК – сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;

– права доступа к сетевой папке «Документация СМК» – у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК – «полные» (ответственность за управление НД СМК);

– все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;

– ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.

Со временем это обеспечило практически 100% знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.

Глава 10. Особенности реорганизации компаний

10.1. Типичные ошибки реорганизаций

Глупые говорят, что они учатся на своем опыте, а я предпочитаю учиться на опыте других. Отто фон Бисмарк

Никто не заставляет Вас меняться. Выживание – дело добровольное. Уильям Эдвардс Деминг

К сожалению, но ни одно из реформированных предприятий пока не смогло успешно развить (подхватить) проведенные преобразования, успехи. Все компании в процессе реформ и после них совершают многочисленные ошибки, наиболее типичные:

1 Уверенность, что на рынке всегда есть специалисты, закрывающие одновременно, в одном лице, функционал СМК, маркетолога, финансиста, бизнес-консультанта, директора по развитию – расширенный функционал автора не подхватывался, не делегировался, формально не закреплялся.

2 Проведение реформ ради реформ, улучшений ради улучшений (цели реформ и показатели не определены, или не доведены до всех участников, или не контролируются, реформы проводятся потому, что «надо что-то делать», это модно, круто, современно, «все теперь так делают» и пр.).

3 Параллельное невзаимосвязанное внедрение разных систем менеджмента разными работниками – СМК, Бережливое производство, Проектное управление, Интергазсерт, СЭМ, СМПБиОТ и др. (дублирование правил и однотипных отчетов, противоречия требований, показателей и инструментов контроля, каждый «тянет одеяло на себя», противоречие оценок динамики показателей в разных системах, конфликты).

4 Попытки всюду добавить условия «от себя», отступить от логики реформ, сделать исключение, руководствуясь традициями, «хотелками» привилегированных работников, надуманными предположениями и пр. (примеры: не выделять в структуре доходные подразделения, не создавать вакансии функционального директората, или выделять и создавать частично, оставлять неунифицированные элементы бизнес-единиц, неоднозначные наименования подразделений, несоответствующие системе локальные правила работ, не создавать производственные конфликты «маркетинг-продажи», «финансисты-бухгалтерия», «инновации-производство» и пр.).

5 Стремление к усложнению решений (учесть прямо сейчас сразу в инструментах, методах абсолютно все возможные и невозможные перспективные потребности) и экспериментам (после прочтения новой книги, курсов обучения и пр.), разработке видений, миссий, концепций и пр. (на этапе создания нового порядка – очень преждевременное и мало кому понятное занятие).