Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Высшее руководство многих российских компаний иногда имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины – недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие – бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.

2.1. Продукты

Необходимо создать перечни ключевых продуктов компании, сгруппировав их по рынкам (если рынков несколько). Выполнить сегментацию выручки компании за два предшествующих года по группам ключевых продуктов и определить:

– по каждой из групп ключевых продуктов – динамику показателей выручки и прибыли, сопоставить их с динамикой соответствующих им рынков, определить степень взаимосвязи (корреляции) и причины, факторы, тенденции, возможность влияния на них, достоверность прогнозов и планов;

– группы ключевых продуктов, преимущественно формирующие выручку и прибыль Вашей компании (АВС-анализ), сравнить динамику показателей групп продуктов между собой, определить лидеров, аутсайдеров, причины, возможности влияния на динамику показателей, определить перспективность групп и фокус усилий для роста, улучшений и развития.

Анализ групп ключевых продуктов позволит:

– корректно определить организационные границы бизнес-единиц на этапе разработки организационной структуры;

– сформировать корректные, сбалансированные между собой, цели и планы развития каждой бизнес-единицы компании;

– гармонизировать цели и планы инвестиций, фокус коммерческой активности и жизненные циклы всех продуктов компании, с целью обеспечения сбалансированного роста и развития компании в целом.

При этом также сформируется первичная база ключевых слов для автоматизированных систем поиска тендеров (kontur, seldon, rostender, sbis и многих других). Такие системы использует уже множество компаний, эффективность применения подтверждена многолетней практикой.

Анализ своих рынков ключевых продуктов ежегодно выполняют руководители соответствующих бизнес-единиц, при общей поддержке директора по продажам (унификация структуры и формата анализа).

2.2. Заказчики

Необходимо сформировать перечень всех заказчиков компании – действующих (из Вашего реестра контрагентов) и потенциальных. Если компания имеет явно отличающиеся группы ключевых продуктов (например, АСУ и БКО) – перечни заказчиков должны быть сформированы раздельно, по каждой из групп продуктов. По каждому из заказчиков необходимо выполнить поиск сумм утвержденных инвестиционных программ по годам, желательно – на несколько лет вперед.

Динамика объемов инвестиционных программ основных заказчиков всегда максимально чувствительна к динамике рынков, и очень хорошо ее характеризует. Из практики, сопоставление динамики инвестиций заказчиков с динамикой объемов их закупок у одного из поставщиков, показало наиболее максимальные коэффициенты корреляции, в сравнении со всеми другими факторами рынка (цена на нефть, ставка ЦБ, курсы валют и пр.). И это логично, суммарно инвест-программы заказчиков и определяют емкость соответствующих рынков. Влияние по другим инжиниринговым компаниям может быть выражено слабее, но оно точно есть, и мы должны его учитывать. По возможности надо выявить проекты заказчиков, планируемые к реализации в планируемом периоде, их генподрядчиков, НИПИ, особенности требований к участникам (табл.1). Именно на них потом необходимо будет фокусировать Вашу коммерческую активность – поиск лиц, принимающих решения, презентации, неформальные встречи, обеспечение преимущества своей продукции в сравнении с продукцией конкурентов, помощь разработчикам генподрядчика по бюджету и ТЗ и пр. То есть обеспечить максимальное информационное сопровождение перспективных заказов – от принятия решения до полной реализации. Такой формат коммерческой деятельности сегодня наиболее эффективен и распространен.

Далее проводится анализ фактической выручки компании в разрезе заказчиков за два предыдущих отчетных календарных периода (АВС-анализ, табл.2). Выявляется группа ключевых заказчиков (группы А и В), сопоставляется динамика их доли выручки в портфеле компании, объемов работ и инвестиций на рынке. Анализируются причины разницы темпов изменений (при наличии). Анализируется динамика А и В групп заказчиков, причины изменений, достаточность диверсификации портфеля выручки.

Сохранение в клиентском портфеле объемов традиционных заказчиков – цель №1 программ развития любой компании (БЕ). Постоянный заказчик обеспечивает Вам предсказуемость загрузки и уверенность в завтрашнем дне, а Ваши затраты на поддержание его лояльности (обязательно создавайте программы лояльности) значительно ниже, чем на поиск и привлечение новых заказчиков, всегда помните об этом! Старайтесь опережать требования и ожидания Вашего традиционного заказчика.