Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Второй важнейший принцип самоуправления платформ — участие. Менеджерам платформ крайне важно дать внешним партнерам и участникам голос во внутренних решениях, равный голосу акционеров. Иначе решения неизбежно будут приниматься в пользу самой платформы, что в конце концов отпугнет внешних партнеров и может заставить их покинуть платформу.

В своей книге «Лидерство платформ» Аннабель Гоуэр и Майкл Кусумано предлагают яркий пример того, как предоставление права голоса партнерам может стать отличным вариантом управления платформой. Экосистема, построенная вокруг универсальной шины (USB), продвигаемой Intel, была одним из первых стандартов облегчения передачи данных и заряда между периферийными устройствами — клавиатурами, картами памяти, мониторами, камерами, роутерами и т. д. — и компьютерами. Однако создание периферийных устройств выходило за пределы бизнеса Intel по производству интегральных микросхем[165]. Intel столкнулась с особенно острым случаем «проблемы курицы и яйца» при запуске платформы (см. главу 5). Никто не захочет создавать периферийные устройства для компьютерного стандарта, который никто не признал, и никто не захочет покупать компьютер, для которого нет периферийных устройств. Потенциальные партнеры‑производители сомневались, связываться ли с Intel: как владелец стандарта она имела возможность в будущем изменять его, что могло сделать конкурирующие товары несовместимыми и тем самым лишить партнеров выгоды от вложений в долгосрочной перспективе.

Intel разрубила гордиев узел, доверив USB своему подразделению лабораторий архитектуры Intel (IAL). Как новый департамент IAL не подпадала под власть какой‑либо внутренней производственной линии. Он служил нейтральным посредником между партнерами экосистемы и внутренними подразделениями и решить проблему мог только благодаря своей независимости. IAL заработал доверие партнеров, защищая и внедряя практики, которые улучшили здоровье экосистемы, пусть даже порой за счет подразделений Intel. В течение года команда IAL посетила более 50 компаний, прося их помочь в создании лицензии стандарта и дизайна, чтобы успокоить потенциальных партнеров. Благодаря IAL Intel удалось не разрушить партнерские рынки. Intel использовала свою репутацию и заключение договоров, чтобы ограничить собственные перспективы (см. врезку о правилах самоуправления IAL).

Усилия окупились. Консорциум из семи компаний — Compaq, DEC, IBM, Intel, Microsoft, NEC и Nortel — объединился вокруг USB, создав экосистему для стандарта, который успешно эволюционировал более 10 лет.

Это возвращает нас к важнейшим принципам дизайна, которые мы уже рассмотрели в этой главе: справедливое и честное управление может создавать стоимость. Мы видели, как этот принцип действовал в истории подъема Сингапура, в истории IAL и запуске стандарта USB.

Правила самоуправления, которым следуют лаборатории архитектуры Intel при запуске стандарта USB

1. Дайте клиентам голос в ключевых решениях. Используйте надежно защищенное подразделение для разрешения спорных моментов.

2. Ради сохранения доверительных отношений открытые стандарты должны оставаться открытыми.

3. Честно обращайтесь с интеллектуальной собственностью, вашей и чужой.

4. Создайте четкий план и придерживайтесь его. Обязательства действовать или бездействовать должны заслуживать доверия.

5. Сохраняйте за собой право выходить на стратегически важные рынки при условии предварительного уведомления. Не пугайте людей и не манипулируйте новостями.

6. В случае крупных инвестиций делите риски и ставьте на свои деньги.

7. Не обещайте не менять платформу. Обещайте быстро ставить партнеров в известность. Вкладывайтесь в игру, чтобы перемена коснулась платформы, а не только партнера.

8. Можно предлагать различные выгоды партнерам с разными капиталами. Но убедитесь, что все понимают, как им к вам обратиться.

9. Поддерживайте долгосрочное финансовое здоровье партнеров, особенно мелких.

10. По мере взросления бизнеса все чаще принимайте решения в пользу движения от ядра платформы вовне, к сопутствующим товарам, новым предприятиям, которые пожирают платформу[166].

Честность помогает создавать стоимость двумя способами[167]. Во‑первых, если вы обращаетесь с людьми справедливо, они скорее поделятся с вами своими идеями. Имея больше идей, вы получаете больше возможностей объединять, сравнивать и переделывать чужие идеи для собственных инноваций.