Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

— Послушай, девочка, — рявкнул Максвелл, — нет у меня времени всё тебе говорить. Если не научишься проявлять инициативу, мы с тобой не сработаемся.

Я слился со стулом, на котором сидел. Максвелл исчез у себя в кабинете так же внезапно, как появился. Закончив свои дела, секретарша вручила мне конверт и многозначительно на меня посмотрела. Я взял документ и вернулся на восьмой этаж.

Позже я упомянул об этом случае одной из сотрудниц.

— Это еще цветочки, — фыркнула та. — Пару недель назад он так разнес кого-то в своей венгерской газете, что у бедняги случился сердечный приступ.

Я вернулся на свое место. Контракт в руке словно потяжелел. Вечером того же дня, как только послышалось «врум-врум» лопастей вертолета, забиравшего начальника домой, офис разразился ликованием. Все это будто подтверждало реноме босса в глазах сотрудников. Я начал задумываться: не совершил ли большую ошибку, устроившись сюда на работу?

В понедельник второй недели моей работы в фирме Максвелла я зашел в кабинет и увидел за свободным столом нового сотрудника — светловолосого англичанина на несколько лет старше меня. Увидев меня, он встал из-за стола и протянул руку:

— Привет, я Джордж. Джордж Айрленд. Будем работать вместе.

У него был такой ярко выраженный аристократический английский акцент, что поначалу я подумал, что он фальшивый. Джордж носил темный костюм-тройку, на его столе лежал свежий выпуск газеты «Дейли Телеграф», а к шкафу был прислонен туго свернутый черный зонтик. Он показался мне забавной карикатурой на настоящего английского джентльмена. Впоследствии я узнал, что раньше Джордж работал личным секретарем у Максвелла, но, в отличие от остальных, ушел сам, не дожидаясь увольнения. Он был другом детства и соседом по комнате в Оксфордском университете сына Максвелла, Кевина, так что ему подыскали другое место. Как бы ни унижал Максвелл подчиненных, он на удивление высоко ценил семейные узы, которые в какой-то степени распространялись и на Джорджа.

Появление Джорджа не могло не вызвать у меня подозрений. Не будет ли он докладывать боссу обо всем, что я говорю?

Представившись, мы расселись по местам. Через несколько минут он спросил:

— Билл, ты не видел, куда подевался Юджин?

Юджин Катц, один из финансовых подручных Максвелла, обычно сидел неподалеку.

— Не-а. Вроде Максвелл отправил его проводить экспертизу в какой-то американской компании, — сказал я небрежно.

— Экспертизу в компании? — Джордж хмыкнул. — Чушь! Юджин не смыслит в компаниях. С тем же успехом можно балерину отправить проводить такую... «экспертизу», — последнее слово он протянул для большего эффекта.

К вечеру Джордж не оставил ни единого шанса на то, что у меня сложится почтительное отношение к руководству организации. Он так тонко и остроумно подмечал нелепость и лицемерие, что я с трудом сдерживал смех, когда в разговоре упоминался очередной начальник фирмы Максвелла.

Так я убедился в том, что Джордж не шпионит за мной.

По комментариям Джорджа выходило, что Максвелл управлял своей крупной международной корпорацией, как будто это уличная лавка. На всех уровнях ощущались кумовство, беспорядок и скверный подход к принятию решений. И все же я чувствовал, что заполучил лучшую работу в мире. Я достиг своей цели и занялся инвестициями в Восточной Европе. Максвелл был единственным инвестором в этом регионе, и если кто-то в Восточной Европе хотел привлечь инвестиции, то приходилось обращаться к нам. В мои задачи входил анализ всех сделок, так что в свои двадцать семь лет я по сути контролировал каждую финансовую операцию в этой части света.

К осени 1991 года я рассмотрел более трехсот сделок, побывал почти во всех странах бывшего социалистического лагеря и предложил фонду три крупных капиталовложения. Я был точно на своем месте.

Но вот как-то раз, пятого ноября, вернувшись с обеда и включив компьютер, я обратил внимание на красный заголовок новостей агентства «Рейтер»: «Максвелл без вести пропал в открытом море». Я хмыкнул — Джордж был известным любителем розыгрышей, и я подумал, что это его рук дело — и крутанулся на стуле.

— Эй, Джордж, как ты это сделал?

— Ты о чем? — откликнулся он, не отрывая взгляда от работы.

— Об этом заголовке «Рейтер». Выглядит очень убедительно.

— А что там у них? — Он подкатил стул, и мы вместе уставились на экран. — Э-э... — только и смог проговорить он.

И тут я понял, что это не розыгрыш.

Внутренние стены нашего кабинета были прозрачными, и я увидел, как по направлению к лифту несется белый как полотно Юджин. Туда же заспешили несколько управляющих, и на их лицах также читалась паника. Максвелл действительно без вести пропал в море. Это прозвучало как гром среди ясного неба. Каким бы деспотом он ни был, но это единоличный глава корпорации, и вот его не стало.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес