Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

Я разыскал других консультантов, работающих по Польше. К счастью, они были рады протянуть руку помощи. В течение нескольких недель мы составляли расписания, разрабатывали планы и набивали документ информацией о том, какие замечательные специалисты работают в «Би-Си-Джи». Готовое предложение выглядело настолько убедительно, что у меня не осталось никаких сомнений: мы не проиграем. Мы вручили его Линдквисту, а тот отправил во Всемирный банк, и мы стали ждать результатов.

Два месяца спустя в мой кабинет вошел Вольфганг, непривычно приветливый и опрятный, и заявил:

— Билл, пакуй чемоданы, едешь в Польшу.

— Мы выиграли?

— Разумеется. Теперь начнется настоящая работа.

Я был в восторге.

— Мне обзвонить специалистов, упомянутых в предложении, и убедиться, что они смогут поехать вместе с нами сейчас в Польшу?

Вольфганг поморщился.

— О чем ты говоришь? Нет, конечно. Этим проектом занимаешься ты один.

Он хлопнул рукой по дверному косяку, развернулся и исчез.

Я не мог поверить услышанному. Я нашпиговал предложение таким количеством первоклассных специалистов, а теперь поляки получат... меня? Младшего сотрудника с опытом работы меньше года, ничего не смыслящего в автобусах и, откровенно говоря, в бизнесе? Я был потрясен, но оставил опасения при себе. Я ведь мечтал о таком деле. Куда там жаловаться, надо было сделать все ради результата.

В конце октября 1990 года, почти через год после падения Берлинской стены, Джон, Вольфганг, еще двое младших сотрудников и я поднялись на борт самолета польской авиакомпании «Лот» и направились в Варшаву. По прибытии нас встретила делегация из четырех представителей Всемирного банка и двух сотрудников «Автосана», того самого проблемного автобусного завода, который нам предстояло спасти от банкротства. Дождавшись багажа, мы сели в автобус «Автосан», и нас повезли в главную контору в городе Санок.

Поездка была долгой. Столичные виды за окном быстро уступили место осенним сельским пейзажам, живописным, но мрачноватым. Незадолго до этого в Польше рухнул коммунистический режим, и условия в стране были тяжелее, чем я предполагал. Казалось, мы внезапно шагнули в прошлое лет на сорок: старые автомобили, телеги на обочинах, запряженные лошадьми, полуразрушенные фермы, обшарпанные жилые дома. В городах — вездесущие советские бетонные коробки. Дефицит продовольствия, гиперинфляция, отключение электричества и множество прочих проблем — в таких условиях жили поляки.

Я сидел в дребезжащем автобусе и, несмотря на это, думал, что именно здесь и хотел оказаться. Путь был открыт и полон возможностей.

Шесть часов спустя мы добрались до Санока — пятидесятитысячный городок располагался в юго-восточной части Польши, в заросшей лесами холмистой местности неподалеку от украинской границы. Автобус остановился у входа в заводскую столовую «Автосана», где нас ждал банкет с руководством и представителями Всемирного банка. Никто из гостей не рискнул попробовать неаппетитного вида яства — жирную свиную отбивную, переваренную картошку и мутный свиной холодец. Вдобавок воздух в помещении был пропитан резким запахом промышленного растворителя. У меня сложилось ощущение, что все нездешние думали только о том, как бы побыстрее выбраться из Санока. Но руководство автобусного завода не спешило нас отпускать, и мы были вынуждены до позднего вечера слушать многочисленные тосты и анекдоты. Наконец, в четверть двенадцатого подали кофе, и представители Всемирного банка, неловко поднявшись из-за стола, распрощались с гостями и поспешно отбыли на автобусе в Жешув — ближайший город с приличной гостиницей.

Мои коллеги из «Би-Си-Джи», едва дождавшись, пока скроется из виду команда Всемирного банка, тоже откланялись. Они вышли на улицу, и Вольфганг договорился с двумя таксистами, чтобы их по тому же шестичасовому маршруту увезли обратно в Варшаву.

На месте остался только я — двадцатишестилетний выпускник бизнес-школы со стажем работы в сфере консультаций без году неделя, которому поручили остановить катастрофу. После кофе я тоже попрощался с руководством завода — похоже, они и не подозревали, что я никто по сравнению с отбывшими гостями.

Потом меня доставили в гостиницу «Турист». Этому месту предстояло стать моим домом на ближайшие несколько месяцев.

Гостиница оказалась старым четырехэтажным бетонным зданием в паре кварталов от реки Сан. Лифта здесь не было, так что поднимался я по лестнице. По узкому тускло освещенному коридору я прошел в свой крошечный номерок, больше напоминавший келью, чем комнату. Ходить или стоять можно было только в узком пространстве между двумя одноместными кроватями, расставленными у противоположных стен номера. Там же, между кроватями, вместился маленький обшарпанный столик с лампой, над которым было окошко с видом на пустырь. В стену над одной кроватью был вмонтирован небольшой черно-белый телевизор.

На пять звезд, конечно, не тянуло, но я был так рад оказаться в Польше, что мне было все равно.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес