Ракеты. Жизнь. Судьба.

но это оказалось намного медленнее, чем у теоретиков.

Таким образом, при нашей структуре разработка каждой СУ велась

последовательно-параллельно 6-7 отделениями, между которыми постоянно

возникали разногласия, которые кто-то должен был ежедневно решать. Сроки

при этом становились очень большими, наша организация всегда оказывалась

«крайней», что мы для других это оправдывали сложностью и объемом

программного обеспечения (в целом правильно), но наша структура не

способствовала ускорению работ.

В такой структуре роль координатора ложится на руководителя фирмы, так как

только ему подчинены все отделения. Работа эта каждодневная, не очень

интересная, но крайне необходимая. Частично эту роль пытались выполнять и

теоретики, и комплексники, но отсутствие формального подчинения отделений

кому-либо, кроме генерального директора, сильно мешало делу.

Когда одновременно находящихся в разработке заказов стало много,

неэффективность нашей структуры стала очевидной, так как ни одно отделение,

по существу, не отвечало за конечный результат – поставку аппаратуры на

головной завод, и министерство заставило Сергеева перейти к более правильной

организации.

Были созданы комплексные отделения по главным заказам, каждому добавили

людей из стендового отделения. Получилось отделение «главного

конструктора» заказа и во главе их были поставлены главные конструкторы,

каждый по своей СУ. Эти титулы не нравились Сергееву, почему он и

выступал против, так как до этого Главный конструктор был только он.

Административно перестройка помогла, главный конструктор заказа стал

отвечать за его успех а, значит, и заниматься сроками. Квалификации

комплексников это, к сожалению, не повысило, так что основной объем не

приборной разработки остался за теоретиками, которые продолжали (вместе с

комплексниками) выдавать прибористам технические задания на их приборы и

разрабатывать программы их проверок.

Создание и производство конкретной аппаратуры требует для этого конкретных

и толковых людей, непорядочные люди сравнительно редко бывают толковыми,

поэтому большинство технических руководителей в целом соответствовали

своим должностям, и в организации существовала нормальная рабочая

обстановка. Я, конечно, лишен возможности рассказать обо всех

самоотверженных специалистах, чьим трудом и создавались сложнейшие в

мире СУ МБР и ракет-носителей, но их у нас было большинство.

Конечно, все хорошими быть не могут, и на общем фоне выделялось два

руководителя весьма высокого ранга, чья порядочность (и умение работать)

были ниже всякой критики. Для справедливости я их назову, правда, полностью

не указывая фамилии, ведь у них есть семьи. Работники ОКБ без труда поймут,

о ком идет речь, а для остальных читателей фамилии роли не играют.

67

Во–первых, как и следовало ожидать при советской системе, это заместитель

генерального директора по кадрам В.П.С-ко. Как часто случается, обком партии

назначил на это место своего бывшего инструктора. О знаниях нашей техники и

говорить не приходится, но хоть не мешать он мог. Но не тут-то было.

Главным для него было ощущение власти над зависящими от него людьми, и он

построил (при полном согласии Сергеева) такую систему, что все работники от

него зависели. Для иллюстрации творимых им безобразий приведу несколько

примеров.

Естественно, в многотысячном коллективе при существовавшей «регулярности»

движения городского электротранспорта, опоздания были довольно

распространены. В любой другой организации кабинщицы, выдававшие

пропуска для прохода, ограничивались записью опоздавших и их списки

передавали табельщицам, чтобы те сообщали начальникам отделений. Конечно,

находились люди, опаздывающие регулярно, с ними их начальники беседовали

или принимали какие-то административные меры. Но это в любой другой

организации, а у нас это превращалось в форменное издевательство над

сотрудником. Человек, опоздавший даже на одну минуту, на предприятие

пройти не мог, а следовал в приемную этого самого С-ко. Там собирались все

опоздавшие и в порядке очереди (на что уходила уже не одна минута, а десятки)

следовали в его кабинет, где писали письменное объяснение причин опоздания

и

выслушивали

длинную

нотацию

о

недопустимости

опозданий,

сопровождавшуюся угрозами, что это может повлиять на его перемещение по

должности, сроки очередного отпуска и пр. Только после «собеседования» ему

выдавалась специальная справка, вернувшись с которой на проходную, он

получал свой пропуск. Тратились на это не минуты, а часы, зато садизм С-ко

был удовлетворен. Процедура была настолько унизительной, что один из

сотрудников нашего отделения чтобы избежать ее, перебегал улицу перед

едущим транспортом и погиб под колесами.

Процедура выпрашивания разрешений была бесконечной. Если начальник