Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«В разгар преобразований, когда мы начинали представлять свою продукцию в Интернете, вице-президент по продажам не поддержал этот новый план. Он заявил, что у него нет времени помогать, потому что надо заниматься реальными продажами, и не принял должного участия в процессе стратегического планирования. Но тем самым он дал всем понять, что не подходит нам. Он сопротивлялся этим важным изменениям, и теперь он больше у нас не работает. В обновленной компании ему не нашлось места».

Есть способы помочь сотрудникам в процессе преобразований. Объясните, почему вы проводите изменения, поделитесь данными о рынке и клиентах. Будьте честны с людьми и старайтесь получить от них информацию. Если вы объясните им логику изменений и план их осуществления, им будет легче поддержать новый стиль работы.

«Если бы мне пришлось начать все сначала, я бы лучше и подробнее объяснил всем, зачем нам меняться. Я бы уделил больше внимания переквалификации сотрудников и дал им возможность освоить новые навыки. Но в тот период потрясений все происходило быстро, и у нас не было времени сделать все достаточно хорошо. Вряд ли остались бы все сотрудники, но мне кажется, что некоторые из тех, кто ушел, добились бы успеха».

Строитель организации

В роли строителя организации вы должны сделать так, чтобы ее масштаб, сфера деятельности и структура позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого в прежних методах работы нужны два ключевых изменения, и оба они касаются построения команды: воспитать лидеров роста из числа высших руководителей и создать сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».

Воспитание лидеров роста из числа высших руководителей

Вы не добьетесь постоянного роста, пытаясь самостоятельно выполнять все задачи лидера. Разделив их с менеджерами, вы расширяете роль СЕО, приобщая к ней всю команду, что резко повышает способность компании к росту. На этапе начального роста вы уже делали нечто похожее: впервые стали поручать другим принимать решения. Но что вам делать сейчас?

Во-первых, позвольте высшей руководящей команде управлять повседневной работой компании, а сами полностью отойдите от основной деятельности и вместо этого сосредоточьтесь на стратегических функциях, которые вы должны выполнять как СЕО. Для этого обычно приходится назначать директора по операционным вопросам и (или) менять роли участников руководящей команды. Некоторые предприниматели даже снимают вне основного офиса отдельный кабинет, чтобы иметь возможность спокойно думать и планировать там несколько раз в неделю. Дайте участникам вашей команды стать истинными, полноценными лидерами компании, и у вас высвободится время для стратегического управления.

«Раньше я участвовал во всех значительных решениях, но тогда компания была гораздо меньше. А теперь у меня есть компаньон, который отвечает за основную деятельность, а я занимаюсь стратегией. Мне приходится трудно: ведь компаньон не все делает так, как сделал бы я. Но я полностью ему доверяю и знаю, что он может справиться с любыми вопросами основной деятельности. И я уверен в том, что моя роль оказывает решающее влияние на наше будущее. Именно я слежу за нашей отраслью, в том числе за конкурентами, и принимаю решения, которые еще не один год будут влиять на нашу работу».