Путь решения

По сути, этот прием сводится к довольно очевидной идее: прежде чем нырнуть, попробуйте воду. Если есть такая возможность, при принятии любых инновационных решений стоит начать с внедрения новых процессов в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они ожидаемые результаты.

Индийская команда разработчиков планировала создать новый программный продукт. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторам было трудно поверить в успех этого проекта, но они все-таки решили проверить свои сомнения и дать небольшую сумму на создание сырого прототипа приложения. Этот пилотный вариант оказался хитом, и после нескольких экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров.

Принцип учинга идеологически близок к популярной ныне концепции HADI (Hypothesis – Action – Data – Insights, то есть Гипотеза – Действие – Данные – Выводы). HADI – это циклически повторяющийся процесс проверки идей, направленный на улучшение ключевых показателей бизнеса. Он состоит из четырех этапов. Сначала формируются критерии успеха и выдвигается гипотеза их достижения. Затем проводятся эксперименты, собираются данные, описывающие их результаты, и делаются выводы о том, оказалась ли гипотеза верной.

Проверка решений экспериментом – не только способ удостовериться в их правильности, но часто и повод для рождения новых идей, вытекающих из результатов этого эксперимента, и принятия новых решений. Принцип учинга часто позволяет выстроить систему принятия решений с автоматической обратной связью. Иными словами, менеджеры получают право на эксперимент (с ограниченным бюджетом), затем по результатам этих экспериментов определяется, кто из них получит более широкие полномочия и возможность принимать творческие решения, а кто вынужден будет действовать в жестких рамках и под контролем.

В крупной российской компании, импортирующей различные фрукты, менеджер делает закупку, исходя из собственных прогнозов спроса. Если он ошибется, на рынке в определенном регионе может оказаться переизбыток определенных фруктов и их не удастся реализовать. Или наоборот, их окажется недостаточно и будет упущена возможная прибыль. Каждую закупку, которую делает менеджер, должен одобрить коммерческий директор. Однако даже если он не соглашается, менеджер все равно может оформить контракт на свой страх и риск. Результаты продаж говорят о том, был ли этот риск оправданным. Положительный результат расширяет полномочия менеджера для совершения будущих сделок.

Конечно, далеко не любой эксперимент позволяет принять однозначное решение. Как писал Акофф, «экспериментирование – не процесс проб и ошибок, а спроектированный и контролируемый опыт. Требуется эксперт по проектированию экспериментов. В некоторых случаях экспериментальная оценка альтернативных средств невозможна, а в других непрактична. Например, рыночное испытание продуктов, которые могут быть опасны для потребителя, запрещено законом. И дифференцированное ценообразование на коммунальные услуги в различных секторах одного и того же рынка также может быть запрещено. Едва ли можно провести экспериментальную оценку альтернативных вариантов размещения завода, сравнивая эффективность заводов, расположенных в каждом из альтернативных пунктов».

Альтернативой экспериментам является имитация, использование моделей разного типа. Типичным примером имитации является испытание самолета в аэродинамической трубе, которая имитирует реальные условия. В наше время имитация чаще всего осуществляется путем компьютерного моделирования.

В конце 50-х годов нефтяная компания захотела оценить потенциальные места размещения станций обслуживания, чтобы избежать таких мест, где эти станции оказались бы неприбыльными. Внутренней исследовательской группе была поставлена задача предсказать прибыльность станций в потенциальных местах размещения. Члены группы начали проводить широкий опрос разных категорий служащих компании, собирая мнения о том, какие свойства станций обслуживания и мест их размещения оказывают влияние на сбыт. Было идентифицировано около 65 переменных. Около половины переменных оказалось тесно связанными со сбытом. Однако полученная в результате регрессионная модель не обеспечила такой точности прогнозов, которая позволила бы избежать большинства невыгодных мест размещения. Она снизила их число приблизительно на 15 %.