Путь менеджера от новичка до гуру

– На горизонтальном уровне начинается «обнюхивание» на предмет амбиций новичка по перераспределению полномочий в компании, склонности к проявлению инициативы и уровня конкуренции на предмет «близости к телу» первых лиц. Реакция – начинается инстинктивная борьба в защиту и сохранение завоеванного пространства в компании.

– На вертикальном уровне с вышестоящими руководителями. Характерно для крупных компаний. Старый карьерист всегда ощущает дыхание нового молодого менеджера за спиной. Время работает на рост армии «нового поколения», и срок нахождения на своей позиции без дальнейшего роста тем больше, чем меньше возможностей для замены. Хорошо, когда рядом просто никого нет, чтобы даже в минуту разноса не возникло мысли о замене. Следует реакция волкодава. Новичок должен с этим смириться и не лезть со своими инициативами. Лучше найти общие темы и невзначай подсунуть идею, реализовывать которую все равно ему же и поручат.

– Общеколлективный консерватизм. Если даже новичок не проявил инициативы, но его как раз и взяли ради свежего взгляда, его ждут трудности. Любое изменение бизнес-процессов вызовет пассивное сопротивление и противодействие. Любые трудности в реализации задуманного, протяжки со сроками будут работать против новичка.

– Бытовая реакция – проявление не самых лучших человеческих качеств. Новичок живее, остроумнее, обладает большими знаниями, со вкусом и соответственно обстановке одет, обладает приятной внешностью и т. п. Начавший очаровывать девушек представитель мужского пола может получить ответ совсем не оттуда, откуда ожидает. С женщинами еще сложнее. Ревностное отношение к собственной персоне у женской части коллектива вызывает непредсказуемое отношение к новой сотруднице. Единственное, что остается новичку, – индифферентное отношение ко всем данным аспектам и работа «не поднимая головы».

Смотрите также в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«С места в карьеру, или Как помочь новичкам стать эффективными» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2909/

Специальный раздел «100 дней в новом бизнесе» – http://www.e-xecutive.ru/career/newfolder_3051/

Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера как совокупность успеха его команды

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2971/

Дайджест статьи «Practicing benevolent leadership», опубликованной на сайте компании Spencer Stuart

Что позволяет некоторым менеджерам преуспевать в карьере, в то время как другие, наделенные такими же талантами, никогда не достигают подобных вершин? Консультанты компании Spencer Stuart Джим Ситрин и Рик Смит в своей книге “The 5 Patterns of Extraordinary Careers” задались вопросом, почему это происходит. Изучив тысячи топ-менеджеров, они выявили пять общих для всех управленцев, достигших наивысших результатов, атрибутов, которые определяют карьерный успех: понимание собственной ценности, демократичный тип лидерства (benevolent leadership), преодоление парадокса вседозволенности, дифференцированное использование принципа 20/80, умение находить правильные средства (силы, эмоции, люди).

Эти пять атрибутов оспаривают расхожее мнение, что исключительное достижение в большинстве случаев является результатом простой удачи. Они доказывают, что успех представляет собой высшее проявление эффективности и использования возможностей.

На первый взгляд кажется, что карьерный успех вращается вокруг личной эффективности. Многие рассматривают его как путь постоянного повышения по должностной лестнице, причем это восхождение выглядит как путь вероломства и предательства. И чем выше ты забираешься, тем более враждебным становится твое окружение.

Совсем не обязательно. К счастью, факты говорят о том, что среди наиболее успешных топ-менеджеров, занявших высшие позиции в корпоративной иерархии, подавляющее большинство – это те, кто смог привлечь лучшие таланты и вдохновить их на достижение исключительного уровня эффективности. Изучение опыта нескольких сот топов показало, что они были наставниками для своих подчиненных и даже вышестоящих руководителей.

Авторы исследования попросили людей рассказать об особенно успешном руководителе, которого они знали. И выяснилось, что такие «исключительно успешные менеджеры» отнюдь не воспринимаются как поглощенные только своими интересами. Как раз наоборот. Около 90 % из них были описаны как заботящиеся о карьере своих подчиненных в такой же или даже большей степени, чем о своей собственной. Только 4 % были охарактеризованы как занятые исключительно собственной карьерой, и не более 5 % исповедовали агрессивное управление по принципу «пленных не брать». Данное исследование продемонстрировало, что лидерство, сфокусированное на успехах других, – действительно важнейший атрибут успешных топ-менеджеров. Авторы назвали этот тип лидерства «великодушным» (benevolent leadership).