Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive:Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?

Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.

E-xecutive:Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?

Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.

Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.

E-xecutive:Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?

Д.К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.

Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.

Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.

E-xecutive:Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?