Принципы. Жизнь и работа

g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения». Одни группы естественным образом притягиваются к другим. Это может быть обусловлено общими целями, способностями и навыками, совместным рабочим процессом, физическим расположением и так далее. Выстраивание организационной структуры без учета этой «силы притяжения», вероятно, снизит эффективность компании в целом.

h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей. Мы делаем это, потому что не хотим поддерживать бюрократию, в результате которой департаменты вынуждены официально требовать предоставления им ресурсов из общего фонда у людей, которые не знают особенностей работы.

i. Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание. Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5. Конечно, оптимальное соотношение будет меняться в зависимости от того, сколько прямых подчиненных у сотрудников, которые подотчетны непосредственно вам, от сложности работы и способности руководителя управлять одновременно несколькими людьми или проектами. Число уровней от вершины организационной структуры до ее основания и соотношение числа руководителей и их прямых подчиненных ограничивает размер эффективной компании.

j. Формируйте кадровый резерв. Сейчас я сожалею, что раньше не уделил этому вопросу больше внимания. Чтобы компания продолжала стабильно и эффективно работать, нужно создать механизм с вечным двигателем, который сможет работать и без вас. Этот механизм включает не только процесс вашего отхода от дел, но и подбор и обучение руководителей новой волны и управление ими и, что самое важное, сохранение корпоративной культуры компании и ее ценностей.

Лучший подход, который я видел, был у таких компаний, как GE и 3G, и у политбюро Китайской коммунистической партии. Они выстроили структуру кадрового резерва в форме пирамиды, в которой следующее поколение лидеров имело возможность наблюдать за образом мышления и процессом принятия решений действующих руководителей, так что они могли учиться, а их в это время могли проверять и оценивать.

k. Не думайте только о работе – думайте, как будет выполняться ваша работа, когда вас не будет. Я уже упоминал о риске, связанном с работой ключевых сотрудников, особенно это касается руководителей с самыми широкими областями ответственности, в частности главы компании. Если это вы, тогда вам следует назначить преемников и в течение какого-то времени позволить им выполнять ваши обязанности, чтобы проверить их готовность и при необходимости корректировать их действия. Эти результаты должны быть задокументированы в форме инструкций, к которым соответствующие сотрудники могут обратиться, если вы вдруг неожиданно попадете под автобус. Если это сделают все ключевые сотрудники компании, у вас будет сильный «запасной состав» или, по крайней мере, четкое понимание рисков и план, как справиться с возможными проблемами. Помните, что руководитель-ниндзя – это тот, кто может просто сидеть и наслаждаться красотой процесса со стороны, то есть «дирижер». Если вы будете всегда стремиться нанимать на работу людей, которые не хуже или даже лучше вас способны справиться с вашей работой, вы, во-первых, сможете освободиться и заняться чем-то другим, а во-вторых, у вас будет кадровый резерв.

Кроме прочего, визуализация процесса собственного отхода от дел может стать продуктивным опытом. Помимо подведения итогов и выделения эффективных и неэффективных сотрудников, вы начнете думать, как назначить лучших сотрудников на должности, которые еще даже не существуют. Осознавая, что вам придется проверять их, позволив выполнять ваши обязанности и не вмешиваясь в процесс, вы получите мотивацию хорошо обучить их до этой проверки. И, конечно, испытания в особо жестких условиях помогут вам научиться и адаптироваться, а это приведет к улучшению результатов.