Принципы. Жизнь и работа

c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу. Несколько лет назад у кого-то в Bridgewater возникло предложение, чтобы наша группа материально-технического обеспечения (люди, отвечающие за работоспособность технических систем здания и прилегающей территории, за обеспечение питания, за доставку канцелярских принадлежностей и расходных материалов и так далее) перешла в подчинение к директору по информационным технологиям, так как две области (компьютеры – тоже техническое обеспечение, поскольку они потребляют электричество и так далее) имеют точки пересечения. Однако, если бы сотрудники, отвечающие за хозяйственное обслуживание здания и за обеспечение питания, отчитывались директору по информационным технологиям, это было бы так же неправильно, как если бы специалисты по информационным технологиям отчитывались руководителю, отвечающему за материально-техническое обеспечение. Несмотря на общее в названии, функции этих подразделений сильно отличаются, как и наборы навыков, необходимые для их исполнения. В другой раз мы обсуждали, не следует ли объединить специалистов, работающих с клиентскими соглашениями и составляющих соглашения для контрагентов. Однако мы поняли, что это было бы ошибкой, поскольку навыки, которые требуются, чтобы достичь согласия с клиентами, в значительной степени отличаются от тех, что необходимы для достижения согласия с контрагентами. Было бы неправильно объединить два этих департамента только на основании общего слова «соглашения», потому что специалистам этих департаментов требуются разные знания и навыки.

d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах. Для выполнения задач на каждом этапе назначайте людей, у которых от природы развиты нужные для этого качества.

Например, визионер, способный увидеть всю картину целиком, должен отвечать за постановку целей. «Дегустатору» следует поручить работу по выявлению проблем. Аналитик с логическим мышлением, который не против изучать людей и их поведение, должен проводить диагностику. Творец с нестандартным мышлением должен заниматься планом по созданию улучшений, а надежный исполнитель должен реализовывать этот план. Конечно, некоторые люди способны эффективно выполнять сразу несколько из этих функций, обычно две или три. Однако никто не может делать одинаково хорошо абсолютно все. В команде должны быть люди, в совокупности обладающие всеми этими качествами, и они должны знать, кто за какой этап несет ответственность.

e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании. Часто руководители воспринимают сотрудников, работающих в компании, как данность и стараются, чтобы организация была эффективной с этими людьми. Это ошибочный подход. Все должно быть наоборот: руководитель должен визуализировать лучшую компанию, а затем убедиться, что для нее выбраны лучшие сотрудники. Должности нужно создавать на основании работы, которая должна быть выполнена, а не на основании того, чем хотят заниматься люди или кто из них доступен. Всегда можно найти более подходящего кандидата на конкретную позицию за пределами компании. Сначала пропишите оптимальный рабочий процесс, затем составьте организационную структуру, визуализируйте, как взаимодействуют между собой ее части, наконец, определите, какие качества требуются сотрудникам на каждой позиции. Только после этого вам следует выбирать людей, которые их займут.

f. Помните о масштабе. Цели должны соответствовать ресурсам, которые вы можете выделить на их достижение. Например, компания может быть слишком маленькой, чтобы содержать и специалистов по продажам, и аналитическую группу. Bridgewater успешно развилась из одноклеточной организации, в которой все сотрудники были вовлечены во все процессы, в многоклеточную, потому что по мере роста компании мы сохранили нашу способность эффективно фокусироваться.

Нет ничего плохого во временных процессах разделения обязанностей или ротации сотрудников, поскольку это не то же самое, что слияние обязанностей. С другой стороны, эффективность компании снижается с увеличением числа сотрудников и/или усложнением организационной структуры. Так что придерживайтесь правила: чем проще, тем лучше. Чем крупнее компания, тем более актуальными становятся вопросы управления с помощью информационных технологий и коммуникации между департаментами.