Принципы. Жизнь и работа

Я относился к ним как к продолжению своей семьи, и в итоге они тем же отвечали друг другу и компании. Это было гораздо больше, чем отношения, основанные только на взаимной выгоде. Практически все сотрудники были готовы сделать всё, что в их силах, чтобы помочь компании, и не хотели работать ни в каком другом месте. Это бесценно.

По мере роста компании мне становилось все сложнее поддерживать личный контакт с каждым, но это не вызвало проблем, потому что такая манера поведения стала привычной для всех сотрудников. Это не случилось само собой – мы приложили много усилий. Например, мы ввели правило, что компания оплачивает от половины до полной стоимости практически каждого совместного мероприятия сотрудников (сейчас мы поддерживаем более сотни клубов, спортивных групп и групп по интересам). Компания оплачивала еду и напитки, когда кто-то устраивал у себя дома корпоративную вечеринку. Компания приобрела дом, где сотрудники могли организовывать праздники и посиделки. Мы вместе отмечали Рождество, Хеллоуин, День независимости и другие праздники и часто на них приглашали и членов семей. В конце концов те сотрудники, которым были важны такие отношения, сами взяли на себя ответственность и сделали их нашей корпоративной культурной нормой, так что мне оставалось лишь наблюдать за происходящим.

Что насчет тех, кого не волнует суета вокруг значимых отношений, кто хочет просто ходить на работу, профессионально выполнять свои обязанности и получать за это справедливую оплату? Устраивает ли нас такой подход? Вполне. Его придерживается подавляющее большинство наемных сотрудников. Не все разделяют наши чувства относительно команды, и мы относимся к этому с пониманием. У нас работают самые разные люди, и мы уважаем их выбор, они могут заниматься в свободное от работы время чем хотят, если только не нарушают закон. Однако это не те люди, которые придают нашему сообществу силы, необходимые для серьезного успеха в долгосрочной перспективе.

Несмотря на все попытки создать в компании корпоративную культуру, основанную на значимых личных отношениях, в команде всегда оказываются сотрудники, которые намеренно причиняют вред. Это плохо и для них, и для компании, поэтому лучше сразу вычислить этих людей и распрощаться с ними. По нашему опыту, чем больше в команде сотрудников, искренне заботящихся о благе компании, тем меньше в ней дурных людей, поскольку первые защищают свое пространство. Кроме того, мы поняли, что различать эти две группы людей нам очень помогает принцип предельной прозрачности.

2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез

Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании. Часто бывает приятно видеть, что лояльность сотрудников – не пустой звук. К сожалению, не менее часто можно наблюдать, как личная преданность начинает противоречить интересам компании.

2.2. Четко проговаривайте условия

Для развития хороших отношений каждая из сторон должна ясно понимать условия сотрудничества: что будет справедливым, щедрым, а что злоупотреблением.

Как правило, одним из самых серьезных различий становится подход сотрудников к работе. Делает человек это только ради денег или стремится к чему-то еще? У каждого из нас свое представление о том, что важно. Я добился финансового успеха, но для меня работа никогда не была только способом заработать – таким образом, я жил в соответствии со своими ценностями, которые основывались на высоком профессионализме, осмысленной работе и значимых отношениях. С теми, кого интересовали в первую очередь деньги, у нас возникали конфликты всякий раз, когда мы вставали перед выбором: придерживаться наших ценностей или заработать легкие деньги. Поймите меня правильно: разумеется, я отдаю себе отчет, что люди работают не ради удовольствия, а ради экономической выгоды. При этом у каждого из нас вполне конкретное представление о ценностях и о том, какими должны быть личные отношения. Но эти ожидания у сотрудников и работодателя должны совпадать.

Вполне естественно, что неизбежно возникнут разногласия и потребуются переговоры. Однако есть вопросы, в которых компромисс невозможен: и работодатель, и сотрудники должны определить их для себя. Это особенно важно, когда вы стремитесь собрать команду единомышленников, разделяющих общую миссию, ценности и высокие стандарты поведения.

В Bridgewater мы ожидали от сотрудников поведения, характеризующего качественные, долгосрочные отношения, то есть искренней взаимной заботы об интересах друг друга и четкого понимания зон персональной ответственности. На первый взгляд, звучит замечательно и откровенно, но что конкретно за этим стоит? Важна ясность.