Принципы. Жизнь и работа

При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка. Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы. По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.

1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.

2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).

3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).

Я хочу сказать, что, несомненно, стоит раздвигать границы прозрачности, сохраняя, однако, рассудительность. Поскольку мы фиксируем практически всё, в том числе наши ошибки и слабости, и доступ к этой информации есть у всех сотрудников, наша компания стала лакомым куском для СМИ, которым нужны сенсации и сплетни и которые находят способы организовать утечку данных. Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой. Подобную информацию в обычной компании довели бы до сведения всего нескольких человек, но в Bridgewater она становилась известна почти сотне надежных сотрудников. Иными словами, хотя в данном случае прозрачность информации не была полной, я расширил границы до максимально возможного предела. Это пошло нам на пользу: те, кому прозрачность информации была необходима, получали ее сразу же, а остальные понимали, что следование принципу прозрачности остается неизменным, даже в столь сложных обстоятельствах. Мои сотрудники знают, что я постоянно стремлюсь к расширению пределов прозрачности, и ограничить это мое стремление может только защита интересов компании. Кроме того, они уверены, что, если я не смогу больше придерживаться принципа прозрачности, я объясню причину. Это одна из основ нашей корпоративной культуры, которая поддерживает доверие, даже когда степень прозрачности меньше, чем нам бы того хотелось.

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать. Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение. Кроме того, сотрудники должны следовать правилам при анализе проблем и принятии решений. Это важно, потому что все люди разные и придерживаются разных точек зрения. Например, если кто-то из сотрудников раздувает из мухи слона, распространяет собственные ошибочные теории или не понимает, как развивается ситуация, напомните ему о риске, который берет на себя компания, обеспечивая ему прозрачность информации, и о том, что его обязанность – ответственно относиться к ней. Как показывает мой опыт, люди, которые ценят принцип прозрачности и понимают, что они потеряют, если не будут действовать правильно, быстро налаживают хорошие рабочие отношения друг с другом.

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их. Определять, когда делать исключения из правила предельной прозрачности, – это право и обязанность руководства, а не всех сотрудников. Руководители должны осмотрительно подходить к этому, потому что каждый раз, когда кому-то ограничивают доступ к информации, это подрывает меритократию идей и доверие.