Принцип Дерипаски

Человек с улицы купить эту корпорацию не мог. Сделка требовала одобрения московского правительства и лично столичного мэра Юрия Лужкова: «Главмосстрой», входящий в «Развитие», являлся одним из главных исполнителей программы правительства Москвы по строительству жилья (до 80 % московского госзаказа). При этом МПСМ контролировала 50 % рынка производства строительных материалов, а также выполняла функции инвестора и подрядчика, а ММСС занималась производством инженерного оборудования для жилых домов.

Без преувеличения можно сказать, что СПК «Развитие» была сердцем строительного московского комплекса. По некоторым данным, СПК «Развитие» обошлась Керимову менее чем в $50 млн, а продал он их Дерипаске за $200250 млн. Официально сумма покупки не разглашалась, вообще редкие сделки «Базэла» отличаются полной прозрачностью. Одно только офисное здание «Главмосстроя» на Тверской (напротив мэрии, рядом с конной статуей основателя Москвы князя Юрия Долгорукова и храмом Космы и Дамиана в Шубине) стоило на тот момент не менее $75 млн. А помимо этого были и другие здания в собственности и, разумеется, строящиеся объекты. Так что по деньгам сделка выходила очень даже выгодная для Дерипаски, однако предстояла большая работа по наведению порядка.

Став владельцем ОАО СПК «Развитие», «Базэл», по сути, получил оболочку. Нужно было еще отыскать и докупить нужные пакеты акций. Потому что структура СПК «Развитие» представляла собой холдинг, состоящий из более четырехсот разрозненных предприятий, в родственных и дочерних связях которых не могли разобраться даже топ-менеджеры корпорации. И главное: в приобретенных компаниях практически отсутствовала структура бизнеса в современном его понимании. Корпорация была крайне рыхлым образованием, мощности загружены не более чем наполовину, в деятельности родственных компаний наблюдалось дублирование и даже конкуренция, долги только одного ГМС перед поставщиками превысили 7 млрд рублей.

Но основа строительной империи «Базэла» была заложена. Причем состояла она (и это можно уже назвать фирменным стилем «Базэла») из существующих, но недостаточно эффективно функционирующих предприятий.

К тому моменту у «Базэла» существовало девелоперское направление в лице компании «БЭЛ-Девелопмент», которая строила офисные центры в Самаре и Новосибирске, а также реконструировала санаторий «Родина» в Сочи (ставший в 2006 году после реконструкции пятизвездочным бутик-отелем Grand Hotel & SPA «Rodina»). Но то был совсем небольшой размах, и именно с «Развития» началось стремительное завоевание Дерипаской строительного рынка.

Проблема для «Базэла» состояла в том, что костяк приобретенных компаний составляли советские строители, которые всю жизнь проработали на госзаказ и не поменяли психологию с приходом новых времен. Нужно было качественное изменение кадровой политики. Потому как для успешной конкуренции хорошо и много строить уже недостаточно, нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, состоящей из цепочки: инвестиции – стройматериалы – строительство – продажа.

Превратить бывший советский главк в эффективную компанию, за два года вывести убыточные предприятия в группу лидеров – именно такая задача ставилась перед командой менеджеров после приобретения «Главмосстроя» & Ko.

Участники рынка не верили в то, что Дерипаске удастся вывести компанию из глубочайшего упадка, тем более у него не было опыта работы в строительстве. «Компанию на тот момент можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капиталистического бремени и не перестроился, – вспоминал первый гендиректор "Главмосстроя", назначенный Дерипаской, Маркарян. – До развала СССР это была мощная организация (еще бы, до 90-х годов построила три четверти Москвы. – Авт.) со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я пришел в компанию, с управленческой точки зрения она была в плачевном состоянии».

Все строительные активы, находящиеся в управлении «Базэла», были сгруппированы по четырем направлениям: строительство, производство стройматериалов, инжиниринговые услуги, девелопмент. Изменилась и управленческая команда, с частью прежних менеджеров расстались. Были пересмотрены принципы формирования кредитного портфеля. Например, «Главмосстрой» был прежде должен своим поставщикам и подрядчикам, теперь – банкам, и кредиты брались не абстрактно, а каждый под конкретные проекты. «На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, – говорил Артур Маркарян, – это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать различные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес. Делать бизнес, в том числе и строительный, нужно в долг, а не на деньги акционеров. Вот только долги должны быть правильными».