Преломление. Наука видеть иначе

Так что для компаний, как и для других культурных сред (в которые должны быть включены и университеты), стремящихся обеспечить адаптацию, главное — никогда не оказаться «синхронизированным по фазе», то есть в ситуации, когда с максимальной точностью, но без движения, преследуется единственная идея. Как и в бизнесе, в природе такие системы быстро выбывают из числа живых. Приложение Yo было единственным узкоспециализированным и очень точным мессенджером, который все общение сводил к единственному слову: «ЙОУ!» Значение сообщения менялось в зависимости от контекста. Разработчику потребовалось всего восемь часов, чтобы написать его, и тут же появились сотни тысяч пользователей. Ничто не могло с ним соперничать. Это был апофеоз жанра, «Белое на белом» Малевича в мире платформ для обмена сообщениями. Но если бы Yo не усложнили, приложение с большой вероятностью очень скоро или умерло бы, или — что вероятнее — было бы присоединено к другой платформе, с бóльшим количеством возможностей. Более того, самые успешные компании шли по пути, который я называю клином инновации. Они начинают с реализации оригинальной и точной идеи. «Точечное» появление с одним продуктом предельно узкого применения позволяет им вытеснить на задний план всех конкурентов в своей нише. Но затем эти компании усложняют систему: делают более разнообразными возможности и собственные, и своих продуктов и таким образом расширяют охват всего того, что они делают, для кого и зачем. Kodak — классический пример компании, которая так не сделала и погибла. Она была первой, кто начал печатать фотографии, доступные обычным людям, но не стала расширять свой нишевый продукт. И хотя у нее были все возможности, она не вышла на второй виток спирали и не расширила свой сервис, организовав печать цифровых фотографий раньше конкурентов. Apple — противоположный пример… это стремительно растущая компания, опережающая время.

Поскольку любая компания растет (да и жизнь меняется), ее развитие при реализации разных продуктов одновременно должно идти по непохожим спиральным виткам в разных временны́х промежутках (то есть с неодинаковой периодичностью). Например, когда Google достигает успешного этапа с одним из своих продуктов… и именно он хорошо работает, как, например, поисковая система Google или лэптоп Chromebook… компания в этот момент уже в начале разработки нового продукта, например беспилотного автомобиля. Тут можно рассмотреть GoogleX[85] — с ее «лунными» технологиями, проектами и инициативами. Она выдает креативные идеи, и какие-то из них впоследствии используются (я думаю, это процесс, аналогичный тому, что идет в лаборатории… как в примере с Бобом Фуллом). В результате некоторые идеи становятся инновационными, а другие — умирают, как, скажем, очки Google Glass… не из-за технологии, но из-за того, что Google, создавая дизайн, не учел одну важную деталь: человеческое восприятие и природу. Похоже, эта компания не приняла во внимание важность взгляда при общении. Движениями глаз мы не только получаем информацию, но еще и демонстрируем свое настроение или отношение к человеку, с которым сейчас общаемся. Например, если я смотрю на вас, а вы уставились вниз, это может говорить о том, что либо вы не чувствуете себя в безопасности, либо даете понять, что готовы угождать мне. Если вы смотрите вверх, это демонстрирует противоположный смысл.

Основная суть с точки зрения биологии такова: адаптируйся или умри.

И в жизни, и в бизнесе мы постоянно должны быть в цикле и при этом всегда помнить про уравнение, которое Боб Фулл использует для оценки соотношения креатива и точности. «Вероятность того, что проект будет успешным, — говорит он, — равна ценности проекта, деленной на срок реализации. Нужно уравновешивать эти показатели». Гарантия высокой точности расчета по этой формуле демонстрируется на простой модели: человек должен начинать проект творчески, а затем вести его, руководствуясь точностью… и повторить. Но не наоборот и не одновременно (разве что действуя через разные группы).